新的ERP系统与原来相比，不但版本升级，原来的六大模块的功能也有所增强提高，尤其是QM（质量管理）模块，对物料的采购、生产和销售实施全过程进行监控的功能得以实现，PP（生产）模块，从原来仅有生产控制的基础上增加了生产计划（MRP）的功能，MM（物料）、SD（销售与分销）、FI（财务管理）、CO（成本管理）等模块在数据的确认、计量、记录、分析以及报表输出等方面的多项功能也有所增强。

 

    早在2002年，王老吉公司作为广州药业的下属企业之一，参与和引进了ERP系统 — SAP4.5B，并于当年9月1日上线，2003年7月投入正式运行。ERP的应用，为王老吉公司及时了解经营信息，加强企业管理发挥了很大的作用。2005年2月，王老吉公司与香港同兴药业合资，转制为合资公司后，不能再作为广州药业的子公司之一继续使用广药ERP系统，因此重建王老吉药业自己的ERP系统就成为一个亟待解决的问题摆在了公司的面前。

 

    经过与多家ERP软件供应商咨询、洽谈、比较，并经过公司董事会和股东大会批准，2005年11月，王老吉公司与爵讯软件（上海）有限公司正式签署了购建ERP系统（SAP ECC5.0版）的合同。2005年12月上旬，王老吉公司由施少斌总裁担任项目负责人、财务中心余新耀总经理作为项目召集人、以资讯部IT人员和相关业务部门骨干成员组成的ERP项目组正式成立，同时爵讯公司项目组进驻王老吉公司。2005年12月19日项目正式启动。

 

    在5个多月的时间里，经过“项目准备”、“蓝图”、“数据转移”、“实现”、“最后准备”等五个阶段的实施，王老吉公司领导班子对项目高度重视和关怀，给予了充分的支持，各部门和车间也通力合作积极帮助。在此有利的条件下，王老吉和爵讯ERP项目组的成员们紧密配合，加班加点，解决了一个又一个问题，使整个项目基本能够按预定进度执行。尤其是在把王老吉公司在原来广药SAP4.5B系统的历史数据转移到王老吉SAP ECC5.0系统的过程当中，得到了广州药业资讯部ERP顾问的大力支持和无私帮助。

 

    王老吉公司近年来大力推进信息化建设，除了改善企业管理手段，增强企业经济效益之外，还提高了员工的素质和能力，逐步锻炼出一支有一定战斗力的企业信息化建设实施队伍。我们坚信，随着王老吉药业产销连年的高速度发展，王老吉公司实现做优、做强、做大，成为集团式甚至是跨国式的大型企业定将为时不远，而新的ERP系统将为企业达成如此宏伟的目标提供坚实的基础。

十六大以后，作为国家经贸委的全国国有资产管理信息化的试点城市，广州市经委决定首先在广州市属最大２０家国有及国有控股的大型企业进行信息化监管和管理的试点，并逐步推广到全市国有或国有控股的６０ 家大中型企业中去。从广药集团开始，广州市的国资管理企业在进行着一场由现代信息技术领导的革命。

样板工程

２月１９日，广药集团的财务监督平台决定应用菲奈特融通的商业智能解决方案。

"我认为的企业信息化应该有业务运作、经营管理、企业决策三个层面，和菲奈特融通的合作正是广药集团在宏观决策方面的企业运作关键指标。"广州药业股份有限公司资讯部高级经理刘志宏介绍道。

而广药集团的财务监督平台只是广州市政府进行国企信息化建设的一个版块。据广州市经委刑诒海处长介绍，此次，广州市政府有关部门包括广州市经委、市财政局、市审计局和市统计局，根据目前管辖内的集团企事业单位的现状和发展前景，同时也为了对国营及国营控股企业集团的财务数据及财务报表进行分析与监控，授权广州市广药集团、珠啤等在内的九个资产经营公司共同进行统一财务平台的建设。该系统一方面是为了对企业提供的财务数据进行分析与核对，另一方面政府部门也可以对集团企业的财务数据进行分析、监控、审计、风险预测、核对并达到资源共享的目的。

作为本次试点的样板工程，广药集团的财务监督平台就显得更为举足轻重了。"这是广州市信息化工作的重头戏。"刑诒海说。

度身改造

１９９９年１２月２３日，广药集团首先在下属的广州药业股份有限公司启动了投资２０００万元的ＥＲＰ项目，这是个值得纪念的日子。

"每个企业的需求是不同的，每个软件也是在不断发展变化的，这就需要找到那个最符合自己行业需求，最能帮助企业实现未来管理目标的工具。"刘志宏不断地强调着这个观点。

对于广州药业这种由分散独立企业合并而成的大公司，广州药业请来的是普华永道公司。普华永道对不同软件的细微功能进行对照比较，根据综合评估最后提出了一套以ＥＲＰ系统为核心的企业信息化解决方案，广州药业最终决定在下属的７家中成药制造企业全面实施ＳＡＰ公司 Ｒ／３系统。

整个ＥＲＰ系统的建设框架是：采用Ｏｒａｃｌｅ数据库，采用ＨＰ ３７０和Ｎ４０００ 两台小型机作为主机系统，数据中心建在集团办公楼，两台主机通过负载均衡的方式运行整个业务系统，中心局域网通过路由器与下属企业连接，路由器上连接了ＦＲ、ＰＳＴＮ、ＩＳＤＮ等多个模块。其中，下属各企业的厂区、经营部等用户应用集中点，通过６４Ｋ ＦＲ的方式与主机系统连接，一些分散点和外协点用户则通过ＰＳＴＮ的方式连接系统，将来还准备用ＩＳＤＮ做ＦＲ的备份线。

因为企业结构的复杂性，德勤公司作为项目实施顾问，推荐在广州药业下属７家企业中选择陈李济等４家做试点，将物料、生产、销售、财务、成本、质量、固定资产等七个模块同时上。

其实，除了制造业ＥＲＰ，广州药业还有一套商业系统。２００１年，当广州药业的制造业系统做到快成熟的时候，集团就有了建设一套涵盖整个商业企业系统的构想。当时有两个选择：要么把所有的业务都做到以前的ＳＡＰ系统里面，商业系统也包含在内，但是这样一来，原来做的商业系统就会整个废掉，造成已有系统投资的严重浪费；要么继续做商业系统，最后把几个系统整合到一块。

"整个商业系统的预算有２９９９万元。"考虑到费用问题，广州药业选择了后者。２００２年４月，广州药业股份有限公司与北京英克科技有限公司正式签署了商业ＥＲＰ软件项目合同。英克科技承接广药信息化建设的内容包括：总部ＥＲＰ整合、属下市药材公司、采芝林连锁店（２００家），涉及到企业采购、营销管理等多个方面。去年５月份到年底，广州药业的批发业务也纳入到商业系统上，今年计划把部分采购连锁店也纳入到统一的平台。

在实施ＥＲＰ项目过程中，广药把遇到的所有问题进行分类。如果是最底层的基于技术或业务层面的问题，他们通过自己的力量帮助用户解决；如果是需要企业出面进行协调的管理问题，他们定期向企业领导层汇报，并提出解决的建议；对于涉及企业深层次管理的问题，则借助集团决策层的力量。"我们现在正在对集团下属企业的中层管理人员进行培训。"刘志宏指着一张培训课程表说。这些管理者的管理理念直接影响到信息化的顺利实施。

"我们的信息化之路只走了４０％，还有很长的一段路要走。下一步是今年下半年把制造业ＥＲＰ项目进一步延伸到白云山股份属下的１０家制药企业。"现在广药正在建设投资接近５０００万元的配送中心，而酝酿已久的电子商务也在加紧进行着。

国企的信息化症结

１９９８年，数据库专业毕业的刘志宏来到了广州医药集团。

当时在秘书处做秘书的他，需要收集集团下属企业的信息，要出年报、企业的分析报告，但是由于企业信息化水平很低，每次数据到他手里已经很晚，或者根本就拿不到数据。"８号就要交财务报表，但经常是上个月的数据要到这个月的２０号才能出来。时间很长，也很辛苦。"回想当初，刘志宏感慨着。

从构建一个统一平台的设想，到１９９９年ＥＲＰ项目的正式实施，到现在财务平台的搭建，甚至下一步电子商务的畅想，广药集团在信息化方面已走了很久。说起国企信息化之难，刘志宏最清楚了。

ＥＲＰ项目进入任何一个企业，都会受到来自各方的阻力和障碍，特别是由众多企业组成的国有资产管理的大集团。无论是建立新的业务考核体系，还是对旧的考核体系进行修改，都不可避免地触动企业内各部门和岗位有关人员原有责、权、利的分配，影响到企业的日常运作。因此，ＥＲＰ不仅仅是新旧观念的冲突，更多的涉及到利益的冲突。

企业管理模式的落后也使实施ＥＲＰ系统难度增大。大部分国有资产管理的传统企业，不但信息化基础薄弱，而且企业管理模式也相当落后。在实施ＥＲＰ系统时，原有管理模式与新管理模式会发生严重冲突，给项目的顺利推进造成了直接的不利影响。特别是有着多年发展历史、自成体系的分散企业组成的集团公司，规范、统一、集团化管理的难度是可想而知的。

对大集团来说，还有一个问题就是，由于下属众多的企业，各个企业实施信息化的程度是不一样的，这种不平衡给业务流程的整改造成了很大的困难。如果以前信息化进行得比较好的企业，基础数据就比较好。如果没有或不规范，变化就比较大。许多企业的信息系统不健全，即便是一些计算机应用比较早的企业，可能建起了小的网络系统，但是无论对企业本身的生产业务还是整个集团公司的管理控制，这些都是远远不足以提供支持的。"困难不在系统本身，而是系统跟下面企业的接口。几十个企业，有十来个系统，需要和这个系统做接口。系统要在项目实施的过程中不断优化。"这曾是广药等国企甚为头疼的问题。

在市场经济条件下，国家作为国有企业的大股东，既要在激烈的市场竞争中实现国有资产的高效运作，又要兼顾到国家对国有资产的监督。信息技术为国企带来了新的发展思路，但是，新旧体制的冲突、管理模式的落后、责权利的矛盾，种种的阻碍因素困绕着有着多年发展历史的国有企业。况且，信息系统刚刚建完就寻求管理水平的提高是不现实的，急于求成在国企信息化中是行不通的。信息化不仅要求集团企业高层领导的重视，也需要企业员工的参与配合，更需要在信息化之中不断优化企业的系统，以实现政府对企业的有效管理。