以史为鉴 广药信息化的隐痛

对于曾经笼罩在“成功实施信息化”光环下的广州药业集团而言，风光的背后依然有其难言的隐痛。信息化是一个持续不断的过程，在广药的案例中，本刊记者只是截取广药目前的困惑状况，来说明信息化将如何随着企业自身的发展和应用软件产品的发展而变化。以史为鉴，可以知兴替。目前，国内大多数的医药企业都已经不同程度地开始自身的信息化建设，广药作为医药行业实施信息化的先行者，无疑为同行提供了难得的宝贵经验。

　　陷入困境的是全国三大医药集团之一的广州药业集团。

　　当隐痛袭上广药心头时，历史的回忆开始追溯至2002年。

　　广州药业集团旗下的广州药业股份有限公司与英克科技有限公司于2002年3月22日签订协议，运用英克PM3.0系统对广州药业股份下属的3家商业企业进行整合。协议签订的当日，广州药业股份满怀着“降低企业运营成本，规范业务流程，加强公司对分部管理控制”的信心。

　　然而，这个自2002年5月起正式实施的项目，“原定实施时间是一年半，但是现在已经延期半年了。”英克科技一位参与这次项目的人介绍说，“打算是在今年年底完工，再用半年时间调试，明年5月或6月就可以正式完成了。但现在看来这个时间也有些够呛。”

　　“我们也没想到事情会变成这样。”广州药业一位知情人士向《IT时代周刊》记者透露，近期双方将进行磋商，以确定下一步该如何走。

　　“广州药业那边已经急了。”英克一位参与了此次项目实施的人士说，“但是工期拖了这么长，他们的心情我们也能理解。”

　　广药的战略

　　最早接触英克的是广州药业股份有限公司旗下的广州医药有限公司（1997年前名为广州市医药公司）。1996年，广州医药有限公司考虑到自身发展的需要，开始使用英克ERP系统，当时的英克对国内医药行业颇有研究，也积累了丰富的实施经验。因此，广州医药有限公司与英克的合作倒也波澜不惊，各得其所。

　　然而，世事多变幻。1997年，在广州医药行业的大合并趋势下，拥有广州医药有限公司、西南制药、白云山制药的广州药业集团成立了。而广州医药有限公司则成为广州药业股份旗下的3家商业流通企业之一。

　　面对旗下的数家企业，一时间却显得管理极为紊乱，广药集团急了。现广州药业副总经理何舒华回忆起当时企业的状况时仍然感慨良多，“在集团成立初期，企业的各个业务系统之间不能衔接、数据得不到共享，集团无法对下属企业做到真实、实时地了解，甚至有时候企业经营了一年连亏损还是赢利都不很清楚。”

　　1998年，广药集团决定先从广州医药股份入手，选择一套ERP系统来达到集成高效、统一规范的管理目的。

　　“面对当时那种情况，只有进行统一的信息平台建设才是惟一的出路。”何舒华对《IT时代周刊》记者说。

　　于是，在何舒华的带领下，来自总部秘书处和下属公司的电脑及业务部门的人员迅速组成了筹备小组，开始了艰苦而漫长的探索。“当时我们意识到，光靠自己的力量是不够的，于是请来了普华永道帮助进行选型。”通过一年多的调研评估，我们将目光定格在了SAP。

　　然而，由于广州药业下属有8家药品制造企业（后整合成为7家）和3家大型商业企业（后整合成4家），这些企业下属又还有许多独立的法人机构，光是3家商业企业下属就有13个独立法人。

　　面对这样的特殊情况，筹备小组对集团下属的制造企业和商业企业进行了仔细考察。“相对而言，制造业企业原有的系统较为零散，改造难度较大，因此，我们决定分步进行整合。”

　　“考虑到初次实施这种大型项目的风险性，也因为SAP的系统比较适合制造企业，我们当时先选择SAP对旗下的8家制造企业进行统一实施。”现广州药业一内部人士在接受采访时回忆，“而英克的系统比较适合在商业流通企业实施，我们当时站在集团的高度来做这件事，所以没有考虑英克。”

　　于是，1999年12月，广州药业正式开始了SAP的R/3系统在其下属8家制造企业的实施，而商业企业暂且使用各自原有的系统。

　　退而求其次的选择

　　功夫不负有心人。

　　 一年半时间很快过去了。2001年4月，广州药业股份对其8家制造业企业的改造接近尾声，而其实施效果也已显现出来，达到了广药当初的实施目的。

　　然而，按照广药当初的设想，整个集团是在一个统一的管理系统中，“统一”是他们ERP项目的一个大前提。因此，这时的广州药业开始腾出手来进行商业企业的改造。

　　为此，广药又专门成立了一个商业企业ERP项目筹备小组，对商业企业进行调研。

　　不看不知道，一看吓一跳。

　　项目小组没有想到情况会如此出乎意料。在商业企业中，使用ERP系统比较完整的是一直在使用英克PM3.0系统的广州医药有限公司，而其他如药材公司使用的则是广州市计算机中心研发的系统，像采芝林那样的连锁零售药店却只有一些零散的财务软件在运行。在经历了几年的运行之后，要让如此各自为政的情况达到统一可谓难上加难。

　　于是，两种选择摆在了调研组成员的面前。一种是完全舍弃商业企业原有的系统，再用SAP进行整合；另一种是在制造业企业使用SAP，在商业企业则另使用一套系统进行整合。

　　“做第一种选择，就等于是在一颗种子已长成大树之后再把它连根拔除，难免伤筋动骨。且不说这5年来人力物力的投入，光是叫员工们改变原有的使用习惯，重新适应一套新的系统难度也是非常大的。但如果做第二种选择，就只能在两套系统各自实施完工后再来想办法进行整合，迈向统一的路途难免会曲折一些。”项目组成员们当时如此分析。

　　2001年8月到12月，项目小组在对递交方案的英克、SAP、金蝶三家软件供应商进行了考察并细化实施方案后，将分析评估报告递交到了董事会。

　　董事会衡量了两种选择各自的难度，最终还是决定退而求其次，做了第二种选择。“商业企业与制造业企业各自的业务运作没有紧密联系，各自统一一套系统也不会造成太大矛盾。”

　　至此，就有了本文开头的一幕：2002年3月，广州药业股份将旗下3家商业企业的命运交给了英克。

　　争执为何产生？

　　2002年5月，英克项目组正式进驻广州药业。

　　然而，两年过去了，幸运之神却没有像当年实施制造企业般顺利地再次降落在广药身上。在签订合约之时，在广药和英克彼此将信任和真诚交给对方的时候，谁也没有想到对3家商业流通企业的整合会如此艰难。

　　“我们想要一个集成的系统，英克当时承诺可以做到，但是现在看来似乎很困难。”两年后的今天，广药人如是说。

　　按照广药的设想，是要将各类数据放到一个集成的系统中，每个客户端可以共享这些数据。但是目前，在商业企业中，除广州医药有限公司由于早已进行过业务流程的整合，暂时没有变动外，广州市药材公司下属的业务总部和海珠批发整合后合并在一起，由一个专门管理批发数据的子系统进行管理，配送中心由专门管理配送数据的子系统进行管理，下属的零售药店则由专门管理零售数据的子系统进行管理。而这三个子系统之间却无法做到数据共享，整个业务流程就不完整。

　　广药工作人员向本刊记者举了一个例子，比如乌鸡白凤丸这种药,每个零售药店都有售。如果想要查看这种药的销售情况,必须得分别进入这三个子系统,而不是他们所设想的，只要一进入系统就能总览全局。

　　这样，商业企业的ERP系统目前就仅仅只能勉强满足业务管理的需要，而要上升到信息分析以及信息管理的层面则非常困难。于是，项目小组分析认为：“目前制造业企业那边已经可以做到只要进入系统就能对所有制造企业的情况了如指掌，就算以后下属企业发生什么变化，也不会对整个系统造成影响，二次开发也相对容易。但商业企业这边却做不到这一点。”

　　对此，英克却颇感委屈：“目前这种情况只是因为我们对他们的业务整合尚未完成，完成后我们将会对各个子系统再进行整合，使之成为一个统一的系统。”

　　但从SAP系统上曾找到成功感觉的广州药业对此说法却颇感不解：“怎么感觉跟国外软件公司的做法是相反的？人家是先做好集成的系统再来做子系统，下属企业发生变化直接进行调整就可以了。如果现在这样先做子系统然后再进行整合，那以后下属企业发生变化又该怎么办？”

　　现在的广药很为难

　　2004年6月7日，广州药业就广州药业ERP项目的最新进展再次接受了记者的采访，并重点讲述了广州药业对信息化建设的设想。

　　目前，广州药业把信息化建设分成三个层次，一是业务层面，即通过对业务流程的整合，提高效率，达到业务操作层面的规范化和标准化。这是对ERP最基本的要求。提高一个层次，就是要对从业务流程各个环节中反馈上来的信息进行分析整理。再上升一个层次，即要能通过这些信息达到领导层对企业的实时控制。这才是ERP项目建设所追求的最高层次的目标。

　　“而现在，我们整个的信息化建设，只能说才走到第一个层次。”广药人表示：“然而，信息化建设是一个漫长的过程，尤其是集团企业的信息化，更是波折重重。”

　　英克技术开发总监梁木养在接受本刊记者采访时则表示：尽管目前广州药业人项目遇到了一些周折，在实施时间上当初估计得不足，但总体而言，双方的合作还是愉快的。

　　随后，英克向记者提供了系统运行情况的资料：1999年5月4日，广州医药有限公司系统切换当天，日营业额900万元，销售品种次数5500次，系统并未出现任何阻塞现象；到2001年5月8日，交易额达到2100万元，销售品种次数15000次，至今系统运行也还顺利。

　　“这也是我们当时选择英克的一个因素。”当时项目小组的成员如是说，“但就现在的情况而言，也并非英克的问题，而是我们要求比较高，从集团化管理的高度来看，现在这种状况还无法达到我们需要的效果。”

　　“这个项目如果继续下去，商业企业的ERP就只能停留在业务层面，但是如果舍弃它，又意味着以前的投入都打了水漂。具体下一步怎么走，只能在我们经过进一步磋商后才能有一个明确的方案。”广州药业一高层最后对记者如此表示