不要成为“固体的世界

索尼总裁出井伸之有一次参加微软主办的CEO高峰会，参加的人包括GE、迪士尼、HP等顶尖级企业的120位CEO。在两天三夜的时间里面，大家谈到如何利用IT技术来提升作战效率，如何因应网际网络时代的来临，以及如何在未来难以捉磨的各种变化中紧握生存权。出井伸之不仅听到IT业CEO的各种看法，同时也感受到来自电机业、汽车业、电缆业、通讯业、银行业、保险业等各行各业CEO强烈的危机意识。大家都畅所欲言、充分沟通、充满了变革性的各种思想火花、真知灼见频频闪烁，“因应网络时代的来临、改变企业规则”成为比较一致的共识，总是大家话题关注的焦点是企业的未来。

可是隔了一天之后，他从美国东海岸到西海岸去参加索尼公司内部的经理人聚会，他发现这两场会议的内容反差之大，让他感到非常震惊。前者完全是一个知识高速流动，思想也在高速流动的“流体”世界，大家都有着强烈的危机意识，都在因应未来，寻求变化；然而公司内部的讨论确是集中在过去的资料、过去的业绩、过去的事情，讨论为什么过去出现这个问题，然后讨论怎么来提升业绩等等。这一切都好像是一个“固体”世界。

出井伸之感觉从一个“流体”世界，骤然间回到了公司内部的一个“固体”世界。他猛然意识到公司经理人的聚会必须要跳出这种架构，必须用全新的观点去讨论索尼的未来，也就是说应该更多居安思危，更多描述未来的变化，一味陈述过去，只会凝固思想和创意，人也会变得松散，危机意识不足。

但要清晰的“描述未来”，就必须走出去，与外界做更多的沟通与交流。有个笑话说，人在结婚之前是动物，到处走动；结婚之后就变成植物，因为有个家，人被固定下来，不怎么走动了；后来有了小孩子之后就变成了矿物，因为你必须围绕着小孩子转，什么都不能动，只好“沉积下来”。当然这是比较夸张的笑话，但是对于处在激烈竞争中的企业而言，的确要小心被“固化”，索尼尚且如此，何况其他。
因为出井伸之常常去参加其他公司的CEO峰会，所以他清楚地知道这些顶尖企业的后台背景。但是一个现实的问题是，他到外面接触的是未来，大家都在讨论未来，可是回到公司里面，却必须面对公司过去五十年的历史。从未来到过去，到底应该怎样去关联呢？

出井伸之从GE身上获得启示，GE的成功是架构在速度和延展性上面。所谓速度就是要快；延展性就是不受限于固有的框架的影响。怎样打破历史框架的局限？那么只有从未来出发往现实延伸，而不要从过去出发看未来。于是他清楚看到：仅仅延伸过去，不仅找不到未来的方向，还会被痼疾所累，而构成未来图景的又是流动的思想和不断变换的知识，也就是只有具有“流体”性质的人，才可能去打建企业未来与过去之间的桥梁。自然，要防止公司成为“固体”世界，就必须尽可能使员工成为“流体”世界里面的人。所以他鼓励下属与外界接触，多去触摸未来，让内部的东西更多“流动”起来。

延伸过去，没有未来
出井伸之说：“延伸过去，没有未来。”
但是一眼望去，在所有企业的月会和年会上面，有几家不是在讨论过去的数位，讨论过去的报表，讨论这些已经成为“历史”的东西？以前我们也是花很多时间讨论过去的数字，看各分公司每个季度做得怎么样，分析个产品做的怎么样？其实都是在检讨过去，看哪里有缺失，试图从检讨过程中得到解答，然后再去弥补。一直这样检讨下去，不知不觉公司就变成了一个“固体”的世界，未来也显得日渐模糊。

如今我们是把“延伸过去”变成“直接拥抱未来”。每个月各分公司的主管回到总部，与总部的产品经理开三天两夜的会议。这个会议，不再是以讨论过去出现的问题为主，不再以是各个产品的检讨会，而是改变成各产品的创意会，启动充分基于右脑的头脑风暴，让创意的核心围绕着品牌的知名度、联想度和美誉度的提升，而不是产品的销量。

比如大家可以充分探讨生活形态的改变。因为生活形态是无穷的，所以创意的空间也是无穷的，每一种形态都影响着人的生活品质和感受。那么我们就会产生很多创意的手法来凸现产品的卖点。比如，以前的碟片都非常廉价地大量售卖，于是大家就探讨一种可能性，就是把碟片印刷成老唱片，用非常优雅的空间展示出来。因为它可以唤起人们古老的回忆，感觉是可以拿来刻录很怀旧的歌曲，由于带给人与众不同的美感体验，即使比其他高出30％的价格，也能卖的很好。事实证明果然如此。老唱片只是其一，还有音乐、美术、舞蹈，比如采用反战、环保的标志等等，总之创意是无限的。而公司里面，诸如此类的许多创意，都是检讨过去检讨不出来的。

当然总结过去也是必要的，我们可以采用80/20定律。也就是用八成的时间用来做最能产生创意的事情，而且目标一定为品牌价值的提升，而不是销售量。然后只用20％的时间来检讨过去。当公司不断用新创意、新观念来因应改变的时候，公司也自然成为一个围绕未来而转动的“流体”世界了。

许多从业绩报表来看很“优秀”的西方企业，如今也开始跳出“财务报表”的谜局，因为这些“财务报表”无法解释一个让世人迷惑的事实：今天还“业绩”辉煌的公司，怎么会突然间陷入困局？财务报表，到底是在“呈现”公司还是在“掩盖”公司？即使报表是完全真实的，又能在多大程度上看到公司未来的持续性和生命力？都被打上了一个很大的问号。因为，从那些成为“历史”的资料里面，显然不能说明一家公司到底是日益趋向“流动”还是趋向“固化”，在它繁荣的背后到底潜藏了多少毁灭的因数。因此，人们开始越来越倾向用一些领先指标、软性指标来判断一家企业的竞争力和生命力，比如员工的满意度、人才使用效率、内部知识的流动性、公司氛围等等。

繁荣之中隐藏着毁灭的因数

可是，为什么在延伸过去的过程中找不到未来的方向？
管理学大师盖瑞·汉默在《领导的革命》这本书中总结说：“21世纪是一个革命的，不连续的世纪。”因此，任何一个竞争规则都将无法被长期“占有”，它只会被不断打破，然后不断被新的游戏规则所取代，每一次被打破的过程，就是一次革命的过程，企业任何引以为傲的竞争优势，都可能转瞬即逝。

这听来真令人沮丧，按照常理，企业成功之后，产生一定的惰性、惯性其实是很自然地现象，将过去的“优势”发扬光大更是顺理成章。可是偏偏繁荣之中孕育着毁灭的因数。稍不留心，游戏规则就被更改了，企业发展又要去面对“死亡的幽谷”。

如果是能够盯紧市场变化的蛛丝马迹，把握住未来的走向，打破前面的成功模式，重新调整策略，甚至重新架构组织其实并不是很难。问题在于，有些东西是可以改变也应该改变的，而有些则是公司赖以存在的根基，比如最基本的文化基因、企业的价值观等等，这是很多企业并不想改变也不能改变的东西。那么，两个方面如何都能得到成全呢？

纽约时报首席外交记者汤马斯·傅立曼在参观了凌志车的生产厂房之后，被感动得心神荡漾，他在那里看到了足以因应全球化趋势的最尖端科技，以及最合理最进步的制造系统。因为无论世界怎么变化，全球化的趋势都必然导致科技不断进步、生产力不断提升。

于是，汤马斯·傅立曼用凌志汽车来象征变化，象征全球化趋势下最尖端的科技；用橄榄树象征自己的本来面目，象征各自的文化，象征自己不希望改变的东西。他写了一本书叫做《了解全球化——凌志汽车与橄榄树》，主要就是讲变化与固有文化之间的平衡。他认为变化是不可挡的，当别人更加努力，更有创意的时候，品牌的游戏规则就由别人制定，而你必须去因应，去跟，否则就可能被行业多淘汰。

所以企业要在不失去自我的前提下容纳变化。谁都无法逃避这一点。当初乾隆皇帝认为中国处在繁荣盛事，国富民强，只要守住自己的文化，不需要与海外通商，所以把英国使节赶出中国。可他这样一挡，就开启了中国两百年来悲屈的历史。这恰恰是在中国古代最昌盛的时候，隐藏下的毁灭因数，因为他太昌盛了，所以导致他太重视自己的文化，而不思变化。

日本也因为太过固守其文化特性，权威式的领导，创意被压制而导致了十年的失落。日本在跨入上世纪90年代之后仍然延续工业时代的做法，把材料、工厂、土地、资本看成企业的资本，管理上仍然以指挥、命令为主。我在瑞士洛桑管理学院学习的时候，老师教授leadership（领导力）这一课程，同班的几个日本人都感到很惊讶，他们无法理解leadership这个词，因为在他们的字典里面只有管理，而没有领导这个词。可是整个社会已经转型成一个只是社会后，偏偏日本无法因应这种转变，也难逃十年落寞，尽管它很“发达”。

时间不会倒流，我们已经不能要求乾隆皇帝去开凌志汽车了，但是中国还是有机会出现国际级的企业。那么，如何在企业里面保持中国文化的独特价值，一株一株地把“橄榄树”栽培好，然后还要象凌志汽车那样注重专业，时刻因应变化？如何用“橄榄树”来滋润企业变革的土壤？总之，保持“凌志汽车”和“橄榄树”的平衡，是每一个企业必须思考的问题。