《共.赢.薪.酬.战.略》

---要么改造中高层思维，要么调整企业薪酬与绩效，是企业重获新活力的两大发动机！
1：企业没有哪个员工愿意一辈子打工，能力强的员工更是如此，老总必须懂得如何共.赢.薪.酬！
2：其实在员工心里，没有真正的高薪只有永恒的公平，信任比合约更重要，共赢必须成为公司文化的根本！
第一部分：建立股东和中高层的共赢战略，让公司的战略转化成中高层目标

◆第一步：明确共赢思维，回答我们为什么在一起？企业如何向前看？

-企业战略的本质：我们在一起为了开发更大的田，分到更多的地

-企业成长的本质：股东、客户、员工、社会的个利益体的管理和价值创新
◆第二步：先谈打下多大的田，再谈分地——找准方向，定好位置，规划中高层的期望

-制定简单有效的企业战略：略高于行业平均水平的业绩增长和回报，把行业标杆定为自己的远景

-高增长才有高收入：基于公司战略的个人成长和回报目标，把标杆企业的对应岗位定位为自己的远景

◆第三步：掌握操作工具模版，回去可以反复操作

-公司战略与个人战略制定模板与操作说明

-行业标杆企业的业绩增长与关键岗位收入水平模板

-行业企业平均的业绩增长与关键岗位收入平均值模板
第二部分：制定像激励股东的中高层激励体系，再差的市场也能创造市场

◆第一步：就共赢战略制度化达成共识，确定公司利益与个人利益的一体化模式

-高层的责任就是让企业的投资回报得到增加，体现于整个公司的增长

-高层奖惩的依据——将高层业绩与公司总体战略目标及业绩增长挂钩

-中层的责任是把效率提高，体现于关键业绩的提升

-中层奖惩的依据——明确中层管理人员的KPI
◆第三步：掌握中高层激励体系整体操作步骤

-明确业绩与薪酬的挂钩模式（公司股东、公司中高层、人力资源部参与）

-明确需要使用的激励组合（公司股东、总经理、人力资源部参与）

-采集、汇总业绩达成数据（人力资源部参、各中高层经理参与）

-进行关键业绩指标和能力评估（人力资源部参、各中高层经理参与）

-根据业绩—激励表格奖优罚劣（公司股东、总经理、人力资源部参与）

第三部分：业绩指标决定是否创造价值，让20%的行动产生80%的价值

◆第一步：总经理与全体中高层亲自参与，建立公司层面的KPI

1、首先，要明确公司的远景目标（Vision）,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。

2、其次，成功达到公司的远景，哪些因素是最为关键的？要从中归纳出公司的关键成功因素（CSF）。

3、第三，明确CSF后，接下来是如何衡量这些关键成功因素，从而得到公司的KPI。

-模板示意1）从CSF出发开发公司级KPI

-模板示意2）公司级KPI的细化分解

◆第二步：鱼骨图法挖掘部门KPI与关键岗位KPI

1、首先是从公司KPI出发出发对部门KPI进行定位，为了实现公司增长目标服务

2、从关键成果领域出发定义各级主管的KPI，将战略进行到底

3、必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心

◆第三步：根据个人岗位主要职责，开发相对应的KPI体系

1、这里也要先确定关键成功因素，再进一步确定相应KPI

2、部门对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解确定重点）

3、关键人员对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析确定重点）

4、通过逐级签署业绩合同将关键职责纳入法制化轨道
第四部分：启动中高层自适应系统，最差的能力也能打造一流的人才！

◆第一步：明确定位，成功的定位就成功了一半——中高层只做放大镜

1、中高层：要么做大气层，把公司战略与员工隔开。要么做放大镜，把公司战略聚集到员工上

2、找准位置：从乘客到司机

3、防止中高层经理在定位上的错误：人是司机了，可眼光与心境还是乘客。

4、老板要有狼性：拼命的环境和机制，乘客永远不会自动变成司机

◆第二步：聚焦目标——中层经理永远只有一个目标

1、案例与实施：戴尔、比尔?盖茨为了赚钱，都是中途退学，上完学就没有戴尔、比尔?盖茨了

2、你的工作标准在哪里？——按照稍高于中间层次的员工定工作标准

3、要超越公司的期望：永远没有最好，只有更好

◆第三步：有效的管理下属

1、责、权、利对等——不要为下属承担责任

2、人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的

3、不相信忏悔：永远只有这次，没有下次

4、要想完成目标，永远都不要放弃裁员的权力