题记财富黑马严介和蹿升之道

外界说狂人严介和、疯人严介和，以后也许还会有人说痞人严介和，这些都不重要。树大，不怕招风！关键要根深叶茂。
——严介和语
告诉你一个真实严介和的商战之道
告诉你一个真实严介和的魔法之道
告诉你一个真实严介和的谋才之道
告诉你一个真实严介和的做人之道
告诉你一个真实严介和的成财之道
告诉你一个深深“太平洋”底最深的秘密
严先生是中国民营企业侠客式的旗帜，某种意义上代表着中国民营企业的一种方向。如果他胜利了。中国民营企业将会开创出一片新天地；如果这面旗帜倒了，那说明中国民营企业还得好好地积累上10年、20年！
——经济学家 李肃
严介和，这个先前鲜为人知的“财富黑马”，自2005年10月12日蹿升胡润百富榜榜眼，几近一夜之间，塞满了大小媒体，网络点击信息上百万条，着着实实烧起了“冬天里的一把火”。
一年财富怎么会从15亿元蹿升至125亿元，从那净捡了110个亿？为什么精心打起的景德镇、吉林国企并购南北“两包”会在榜单张出两周内双双告破？他的一场演讲真能征服一个世界，75%的利润来自于他的谈判席？在他是是非非、媒台发狂的季节里，怎么还会有那么多党政领导找上门来洽谈BT？
严介和到底是个什么样的人？太平洋水究竟有多深？
太平洋建设集团文化部创始人陆元彬，跟着严介和走过了800个日日夜夜，近距离感受并经历着严介和从“媒后”走到“媒前”的全部过程。“禁不住记录他的冲动”，以最快的速度“裁剪下800天见闻行踪”，并将于2006北京图书订货会上首次亮相。
全景破译财富黑马的蹿升之道
以“在财富黑马严介和身边800天”为副题的这部力作，见证的800天，正是太平洋建设极速扩张而又风云跌宕的800天，正是严介和从“媒后”走到“媒前”直至媒体掀起狂潮的800天。作者借历史的长镜，从“财富黑马搅起千重浪峰”引发开去，破译严介和的“商战之道”、“魔法之道”、“谋才之道”、“做人之道”和“成财之道”，揭开深藏“太平洋”底的“战略秘密”、“财富秘密”、“人才秘密”和“管理秘密”，全面、立体、真实再现了一幅中国企业人起伏宕荡的恢宏画卷。
激情解读严介和的人性哲理
作者在“自序二”中开句：“严介和是一本书”。社会目光紧盯着的严介和财富究竟有多少，并不全是本书研究的重要课题。“在他的身上，人们能够读懂许多曾经虚无乃至缥缈的东西：传统的、现代的、人性的、哲理的……”。作者以深邃的目光，循着严介和辞教下海、8万元换来第一桶金、36个月并购31家国企、6个月救活纵横国际、一年半拿下2700亿订单甚至一个月连创“打包”并购世界吉尼斯这样一个发展轨迹，解读严介和中庸而狂傲的“双面人”、“变色龙”个性，解读他的顺向、逆向、常规、超常、求异、创新的思维以及那些令人惊魂的蹦极动作。透过严介和的本真个性研究人性哲理，原汁原味，引人入胜。
深层探究中国企业的成长命运。
严介和“生于60年代，长在‘文革’期间，得志于改变开放。属于所剩无几的第一代儒商，属于92创业的为王商儒。”作者把严介和置身历史的、现实的社会大环境中，从他的身上折射出中国社会一个时代的变迁。在“引子”中引用了中国最早研究风险投资的专家李肃先生2005年12月5日于清华园“挑战企业家”现场领队挑战严介和的最后谢幕：“严先生是中国民营企业侠客式的旗帜，某种意义上代表着中国民营企业的方向。如果他胜利了，中国民营企业将会开创出一片新天地；如果这面旗帜倒了，即说明中国民营企业还得好好地积累上10年、20年。”
严介和出生教育世家，从小深受私塾家教影响，对中国传统文化，对古今中国社会读得相当透当。作者把他创业的“5次跳跃”置身中国改革开放大的背景之下，抓出内在根本联系，破解极速扩大张、玩转BT模式乃至“打包”并购连连失利等发生在严介和身上这些重大事件的根本成因，并从黑马现象引发出“五大假设”，对中国社会的“一窝蜂”、“媒体病”、“银行病”甚至民众“仇富心理”进行了剖解，引发人们更多地探究中国企业家的成长环境，更多地探究中国企业的发展命运。
正如作者所言，“之所以辞职著书，是为了还读者一份本真，为了把一个既全面立体又客观真实的严介和捧全呈给这个社会。”通读全书，处处充满着激情，透过事物的现象揭幕许多最为本质的东西，书中相当一部分笔墨触及企业发展的“软肋”，通过经典案例对中国企业的成长与发展提供重要的启迪。


题记严介和语

我们既是最优秀的，也是最苦难的；既是最可爱的，更是最可怜的。
我们既激情、梦想、跨越，又年轻气不盛、理直气不壮、财大气不粗，一山容百虎。
站着是一座山，倒下也是一座碑!
脚不能到达的地方，眼睛可以到达；眼睛不能到达的地方，心梦可以到达。
想：壮志凌云；做：脚踏实地。


题记陆元彬：自序一

2004年：15亿元！
2005年：125亿元！
一年，从66名蹿升到百富“榜眼”；一年，从哪里净捡了110个亿？
社会的目光几近惊滞：最黑最黑的黑马，哪路杀出的神奇！
严介和带着太平洋建设修桥筑路起家，靠基础设施投资建设发财，人们并不关心，也少有了解；前两年并购了二三十家企业，大多在江苏，知晓的圈儿当然就那么大小。
然而，也就在几个月前的05夏秋这交，严介和兴致来潮玩起的国企并购南北“打包”，倒是吸引了好些好奇的眼球。
许是你这财富黑马“升”不逢时吧，就在人们愣眼审视的节骨眼上，严介和精心打起的景德镇国企并购、吉林国企并购南北“两包”，相继于榜单张出第一周、第二周双双告停。
本来就已涌动的媒体，更是“我为伊狂”，“嘭”地烧起了“冬天里的一把火”。
第一桶金可有原罪？
蹿升财富来自哪里？
国资重组为何叫停？
BT工程订单有无背后交易？
工程投入、国企买单巨额资金从何而来？
…………
采访变成了质疑，质疑升级为拷问，似有山雨欲来城欲催、不搅翻大洋誓不休之势。
我无原罪！
太平洋都是阳光下交易！
BT模式是我们工程主业最大的秘密！
…………
偏偏遇了个严介和并不低调，更让我们的媒体狂热发烧。
严介和究竟是什么样的人？太平洋水到底有多深？
其实，几年前的严介和真的相当低调，因为2003年冬入主了濒临死亡的ST纵横，并从容救活了大红、大紫到大黑的上市公司，严才真正走到了媒体的前台。
十分巧合的是，作为太平洋建设集团文化部创始人的我，到太平洋报到上班的第一天，就有幸与严介和去了南通纵横国际，那也是严介和第一次进纵横。
从2003年10月10日到2005年12月20日，我与太平洋建设相伴走过了整整800个日日夜夜。
这800天，正是太平洋建设极极速扩张的800天。
这800天，正是太平洋建设风云跌宕的800天。
这800天，正是严介和从“媒后”走到“媒前”，直至媒体掀起严氏狂潮的800天。
严介和之道讲得最多的一条“无往不胜文化力”。于是，严介和办公室的唯一一个便门便与我所供职的集团文化部相距5步。近水楼台！在这800天里，我亲历着太平洋建设，近距离感受了一个真真实实的严介和。
缘于一股热流驱使，我不得不把我目睹的一切捧呈给您！
缘于一股激情冲撞，我不得不把我真切的感受分享与您！
于是，我选择了离开太平洋，离开严介和……
于是，我伏案在键盘上开始了我那无法抑制的真情流淌……
2005年12月20日于南京


题记陆元彬：自序二

严介和是一本书。
他折射出中国社会一个时代的变迁。
生于60年代，长在“文革”期间，得志于改革开放。属于所剩无几的第一代儒商，属于92创业的为王商儒。
在他的身上，人们能够读懂许多曾经虚无乃至漂缈的东西：传统的，现代的，人性的，哲理的……
他的个性值得课究。中庸而狂傲，双面人、变色龙，这些贬义的东西被他演绎出褒扬的色彩。敢讲真话，敢说大话，喜怒哀骂，冷嘲热讽。然而，面对社会的另一个群体，恰恰“乖巧得不能再乖巧”、“柔忍的不能再柔忍”，“聪明、能干而更听话”。
他的思维值得课究。顺向，逆向；常规，超常；一切都在风速发展的创新思维，一切都在滚动解决的球形思维。大胆，求异，总有他另辟蹊经的华山一道。在他的面前摊铺的不只是36计、也不只是72计，而3600计、36000计。决策、决断、抉择，往往是那么令人咋舌，令人心惊胆魄。
他的足迹值得课究。教师下海，一步做上企业法人，苦海无涯，回头无岸，一走20年不复返。土建筑飞上高速路；8万元换来800万；36个月并购31家国企；6个月救活死透了的纵横国际；一年半拿下2700亿订单；甚至一个月连创“打包”并购世界吉尼斯……
太平洋的资本到底有多少，严介和的财富究竟有多高，其实这一切已经真的不是太重要。我们的媒体忽闪着镜头聚焦的方向或失偏颇，真正的严介和大家无从读透——
为什么他的一场演讲征服一个世界？
为什么他的周围聚来那么多重量级俊才？
为什么那么多党政领导走上门来与他交往，甚至在他是是非非、媒台发狂的季节？
为什么常人不敢玩的BT，在他的手上玩转了天？
………
为什么？为什么？太多的为什么。用严介和常说的话：“难道这不值得我们思索吗？”
大凡名望者都有传奇色彩。
大凡名望者都有苦辣酸甜。
严介和慷慨呈上风云大帝的那句话：大男人，不好做，风险中依然执著，儿女情长都藏在心窝，任它一路坎坷！
严介和就是严介和，我们无法评判。况且，这个世界只有成与败，没有对与错。
所以，禁不住记录他的冲动。
所以，禁不住裁剪下我这800天见闻行踪。
所以，禁不住张开双臂拥抱冬日里太平洋面吹过来的阵阵暖风！
陆元彬
2005年12月25日于北京


题记引 子

2005年12月5日。
清华大学经管学院国际报告厅。
华灯齐亮，座无虚席，大厅过道人头攒动，水泄不通。
一场年终特别奉献的“挑战企业家”在这里点燃烽火。
挑战领队：著名专家——李肃
挑战队容：清华学子；专家、学者；新闻记者；企业界名流。
应战：2005年中国最黑最黑的黑马、太平洋建设集团董事局主席——严介和
已被媒体炒得是是非非、热热乎乎的严介和一身正装走上主讲台做了题为《倾情打造具有中国特色社会主义现代“国企”》简短演讲。过了“自我表扬”这一节档之后，便是与挑战领队李肃先生正面交锋的“高手过招”。
“严先生目前大规模进入国企改革，挑战整个社会和国企改革来了，您打的到底是什么旗帜？您对社会环境是怎样分析的？是不是帮国家在消灭国有企业？”
“您做2700亿订单资本从哪来？是不是没钱也能变出钱来，挑战中国不成熟的资本市场来了？”
“并购来的那么多企业都没有产业地位，未来的方向在哪里？是不是挑战中国不成熟的企业、产业市场来了？”
…………
李肃，中国最早研究风险投资的专家，长期从事公司战略、收购兼并、资产重组研究咨询。单枪挑刺，旁征博引，咄咄逼人。
严介和拿起话筒，一如往日，依然那么自信，那么自如，那么谈笑坦然。
高手一过招，挑战阵容呼啦啦一举手就一二十个。询问、质疑、挑刺、非难。然而每一次严介和逢问必答，不假思索，如流而出。
场上被挑逗得群情激动，掌声如潮，此起彼伏。
原定的2个半小时，被延长到4个半小时。
意犹未尽的挑战队伍压抑着兴奋听完李肃领队一反始态的八大感受：
第一读懂：严先生的人格力量不可战胜。
第二读懂：严先生的财富坚实可信，公司的基础坚实可信。
第三读懂：国资委真把这些企业给严先生，就不定他真能把他给做好。
第四读懂：严先生管理能力很强，改革、发展、稳定相当到位。
第五读懂：严先生是个社会慈善家，用这可以换得他的市场资源、竞争空间。
第六读懂：严先生的资本是流动的，企业是发展的。
第七读懂：严先生的产业会跟着知名度、社会影响力不断提升，会跑来大量社会资源。
第八读懂：严先生的调整能力很高，他的学习精神、学习能力和反应速度是我看到的企业家中为数不多的。
挑战领队的最后谢幕：严先生是中国民营企业狭客式的旗帜，一种意义上代表着中国民营企业的方向。如果他胜利了，中国民营企业将会开创出一片新天地；如果这面旗帜倒了，那说明中国民营营企业还得好好地积累上10年、20年！


第一篇 大洋起舞财富“黑马”搅起千重峰浪

我不做企业，也肯定可以做一名很好的记者。
欢迎记者提任何问题，哪怕真的难倒我，也让我从中学到一次。
我无原罪，太平洋无原罪。
2005年10月12日。古城南京。
因为十运，南京人使用了飞机高炮，让天空的积雨提前释放了下来。这一天，站在这座古老而喧嚣的城市，从未感受到天空有这样朗晴，道路有这样通畅，阳光有这样明媚。
这一天，南京的大小媒体热热闹闹，新闻大餐挤住口，道道消息全重头。
神州六号飞天，南京人更为兴奋，杨利伟就是自家人，南京万众欢腾，大小媒体争相报道，有的不惜一叠三十、五十个版面。
十六届五中全会胜利闭幕，各家报章套红头条。
北京奥运之前全国最大一次综合性体育盛会——第十届全国运动会当晚开幕，头版大幅照片强势夺眼，日报、晨报、晚报、快报，五叠、十叠、二十叠特刊送去十运祝愿。
重头啊，重头！红红彤彤，热热火火。澎湃着的读者心情，一般难以注意到财经新闻中的一则淡淡消息：胡润百富榜上午10点将在上海张出2005年财富榜单。榜单眼花缭乱，都是文化人的游戏，赚钱的近道。人们习以为常了。那个黄头发的再翻什么新也未必与自己的生活靠得有多近。
不经意的事往往就在不经意间现出它的身影。街头巷尾有人传递着一个短信：南京有个严介和成全国第二大富豪？
这是街头小报先人一步发出来的一则消息。
神六喧嚣了一阵，待神七、神八了。五中全会闭幕，进入“十一五”的正常运作状态。十运圣火燃烧了12天，也已渐渐熄去，留下的是江苏金牌、奖牌、总分三项第一，留下的是“江河湖海祝福”的凫绕余音。
然而，几近一夜之间蹄升到胡润百富榜眼位置的严介和，却成了媒体的“最爱”。一时间，平面、音像、网络，大小传媒蜂涌而上，铺天盖地。聚焦太平洋，解读严介和，太平洋现象，严介和现象，全国涌动起了大洋狂潮。
严介和到底是个什么样的人？太平洋究竟水能有多深？还是让我们来看看闪光灯聚焦下的大洋之舞吧。


第一篇 大洋起舞一向低调的严介和走上“媒台”（1）

2003年10月，我跨进了太平洋。
那时的太平洋还没有什么文化部、宣传部，甚至连宣传都没有专门的人员，而安排在当时的总裁办公室、集团办公室和董事局办公室三办合一的总裁办公室里。因为10年前与严有过一次采访的接触，所以我从深圳回宁就想到拜访一下这位旧日出口不凡的印象派老板。
预约30分钟，结果是3个半小时，严介和自然折服了我。我便踏上了太平洋这艘风浪里前行的航船——当时还算不上舰，更不能说是“航母”。
正式报到的第二天，接到了严办通知，便随严介和一起驱车来到了离宁4个小时路程的南通“纵横国际”。应该说此前媒体上除了偶见一版“招聘广告”外，实在很难找着“严介和”和他的“太平洋建设”。
直到一个月之后的11月6日，南京晨报、金陵晚报3位记者连线，相约了解一下*ST纵横。第二天，金陵晚报以醒目标题《南京民企“悬崖边”拯救*ST纵横》，在“新财富”版独家披露。
一向低调的严介和就此悄悄地走到了媒体的前台，一发而不收。
媒体链接 《南京民企“悬崖边”拯救*ST纵横》
近日，一则招聘广告引起了记者的注意：太平洋建设集团招聘上市公司董事长、上市公司董事会秘书和上市公司财务总监各一名，其中董事长一职开出了60万元的年薪。
然而，从该集团公司表面的组织结构看，旗下并无上市公司，也没有控股的上市公司。
太平洋重组*ST纵横？
而此前，*ST纵横（600862）的一则公告把它和太平洋建设联系了起来：*ST纵横董事会自去年以来一直致力于公司重组工作的推进，先后与太平洋建设集团等多家公司进行了重组洽谈，但尚无签订协议。
本周二，记者就此事向*ST纵横董事会秘书求证，董秘已去北京办理有关事宜，不便作出说明。
*ST纵横公告股权转让
昨日，记者的猜测得到了印证。*ST纵横发布股转让公告，公司第一大股东江苏技术进出口公司拟将持有的6720万股国有股（占公司总肥肉本的28.18%）以0.7587元/股的价格转让给江苏中山路桥工程有限公司。
而中山路桥正是太平洋建设集团的核心企业之一，太平洋建设控肥肉中山路桥66.95%的股份，另外两个为自然人股东：严介清持股3.26%、张宝国持股29.79%。
南京民企控股上市公司
太平洋建设集团以公路、市政基础设施投资为核心产业，总部设在南京。曾参与建设沪宁高速公路、江阴长江大桥、南京长江二桥和南京地铁等一大批国家或省级重点建设项目。公司性质为民营企业，自然人严介和控股85.75%。
股权转让完成后，太平洋建设集团将间接控股*ST纵横，这是今年继斯威特控股小天鹅（000418）、南京合纵控股中科健（000035）之后，太平洋建设集团控股*ST纵横（600862），南京第三家控股上市公司的民营企业，而严介和则为*ST纵横的最终控制人，拥有28.18%的表决权。
*ST纵横的前身是南通机床，1994年4月，南通机床成功向社会发行了2000万A股，成为南通市第一家上市公司。在股市里，南通机床更是翻江倒海，成为红极一时的大牛股。
然而，由于公司自身及诸多因素，南通机床业绩每况愈下，1995年微赢，1996年出现亏损，直到2001年，由于连续三年亏损，已经改名为纵横国际的股票，不得不戴上*ST的帽子，2002年公司更是已每股收益为负1.64元，成为江苏省业绩最差的上市公司，2003年又被戴上了标志着退市的警示的“*”，今年4月23日，ST纵横被迫暂停上市。
在这个过程中，ST纵横的股价一跌再跌，成为典型的垃圾股。
根据上交所相关规定，ST纵横如果2004年中终报业绩仍无法扭亏为盈，将被终止上市。然而，2003年底，ST纵横还背着8110万的亏损额。
在一系列眼花缭乱的重组先后失败后，2003年11月，中山路桥工程公司授让江苏路桥持有的江苏工程6720万股法人股（在公司总股本的28.18%），重组才算有了初步的结果。中山路桥的实际控制人就是太平洋建设集团，而后太平洋建设当家人严介和就任ST纵横董事长。这是严介和初步涉足资本市场。
（原载《金陵晚报》）
收购ST纵横，严介和对各界公开的讲话就是“做名气”，让人看一下严介和的实力，叫真了太平洋是真正做企业的人，不只是泥瓦匠、包工头。索性“火”一把。
稍后严介和便开始说出大话：收购“纵横”是小事一桩！收购10个“纵横”也无所谓！纵横国际不可能退市！
媒体喜欢的正是敢说敢为的。严介和的风格，有点让记者们兴奋不已。
证券市场信息披露必须遵循游戏规则。证监会出面干预。干预也要说！几次正面交涉，一纸书面警告，挡不住，该说的话严介和还是要说，说了痛快！
严介和对纵横国际动作频频，媒体关注力越来越高，幸宠的同时，质疑也随之而来。《21世纪经济报道》拿出1/2版面将撰来的文章引配在《温总理批示“查告”四部彻查MALL泡沫度》文旁，声称“不知严介和为何方神圣”，拷问严介和“疯狂收购”的“国资吸星大法”。
杂音归杂音，严介和我行我素。2004年11月15日，南通纵横国际股份有限公司收到了上海证券交易所通知，公司A股股票获准于2004年11月25日起在上海证券交易所恢复交易。
11月23日夜，严介和从美国赶到上海。23日上午9点、下午4点，24日上午9点，上海、南京、南通三地纵横国际恢复上市新闻发布会相继召开，媒体炒爆了*ST纵横。


第一篇 大洋起舞一向低调的严介和走上“媒台”（2）

力挽狂澜
——太平洋建设上演生死时速拯救*ＳＴ纵横纪事
纵横国际——一个每股亏损额位列上市公司之首、业绩最差的企业；一个就将改写江苏省没有摘牌股票历史的上市公司；一个被业内人士称着千疮百孔、弹尽粮绝几近回天无术的老牌国企。
时间：６个月。退市在即，命悬一线！
２００３年１１月，掌门人严介和领着中国太平洋建设集团入主“纵横”，演绎了拯救“纵横”的生死时速。
２００４年１１月２３日，严介和向媒体郑重宣布：?鄢ＳＴ纵横Ａ股股票将于１１月２５日在上海证券交易所恢复交易。
太平洋建设以无可挑剔的答卷，在中国证券发展史上书写下辉煌一页。
严介和三进“纵横”
用大红、大紫到大黑描写过去的“纵横”，一点也不为过。
纵横国际的前身南通机床公司曾有过昔日的辉煌：那里诞生了中国第一台万能摇臂铣床、中国第一台出口数控铣床，是中国首批机床出口基地之一……１９９４年４月，“南通机床”成功向社会发行了２０００万Ａ股，成为南通市第一家公司。然而，由于公司自身及诸多因素，“南通机床”业绩每况愈下：１９９５年微盈，１９９６年亏损，１９９８年戴上了“ＳＴ”帽子，同年“江苏技术”的重组及随后５０００万Ａ股增发均如昙花一现，２００２年“北京德林海”的股权托管亦知难而退。
２００３年１２月底，公司亏损８１１０万元。因无良方，亏损惯性无法抑阻。证券市场再亮红灯，２００４年６月底前不能扭亏为盈，?鄢ＳＴ纵横将从曲线显示屏上彻底消失。
纵横国际身临绝境，?鄢ＳＴ纵横性命攸关！
掌门人严介和领着中国太平洋建设集团捡了这只“烫手的山芋”。太平洋建设集团控股子公司“中山路桥”与纵横国际第一大股东“江苏技术”签订了６７２０万股国有股的《股份转让协议》。严介和说重组“纵横”是“为名而来”，是身试资本市场，实业报效社会，“带着一颗心来，不带半根草走。”
２００３年１２月８日，严介和一进纵横。这是他出任纵横国际董事长后的第一次就职演说，主题直奔“悲情瘦身”：“‘纵横’这艘船已是千疮百孔、弹尽粮绝，就将面临沉没，多么期盼一部分人作出牺牲，先行上岸，待修好船请你们回来重新起航。”
严介和言辞中恳，平实直白。现场当即就有员工激情表态：“为了纵横再扬帆，需要我上岸，我第一个离开；需要我留在船上，我会义无反顾用血肉之躯堵住漏洞。”
说来容易做来难。老国企，观念陈旧，机制呆板，多年的思想积淀如何一弃了之？太平洋建设是民企，实打实、硬碰硬。改革，进入到利益层面，触及自身疼处，很大一批人受不住了。大刀阔斧的改革自然受阻，情绪对立，矛盾一触即发。
董事长二进“纵横”，“纵横”人印象最为深刻。改革进入攻坚时刻，省、市两级政府及计经委、劳动、人事、财政、民政等相关部门介入支持“纵横”全面改革。严介和不避、不退，直面矛盾。２００４年１月１１日，腊月二十，星期天。早上严介和史无前例地饱吃了两碗刀擀面，只身开着宝马进了“纵横”公司大门，被职工一围即到深夜两点多，不吃不喝还被一些过激者用电风扇吹着。严介和依然与职工面对面、零距离，直击问题，真情感化。
做了１８年法定代表人的严介和太了解中国国企改革的艰难，他留给“纵横”人一句豪气话语：“只要把企业做好了，哪怕明天去死我都会笑眯眯地离去。”
时隔两个星期，１月２６日，新年正月初五，严介和三进纵横，一切全都大变样，春风拂面，江河解冻。“纵横”人为董事长捧上了生日蛋糕，严介和过上了有生以来最为幸福的一次生日晚宴。严介和再次与“纵横”人心与心交换，情与情碰撞，与“纵横”人一起商讨拯救“纵横”的全盘战略部署。
三任总经理“三把火”
三任总经理烧“三把火”，是严介和拯救“纵横”出的奇招。
严氏有个“用旅游的心态做企业”的妙说：“像旅游一样，目标明确，什么时候到北京，什么时候飞昆明，什么时候进海南，一切了然于胸，即使中途遇上暴风雨耽搁两天，也不影响最终的归期。”
甚至在太平洋建设入主“纵横”的第一天，严就明确提出５个月要换三任总经理。乍听起来很玄，然而一切都按着严的既定设想全部实施到位。
第一任总经理蔡渊是个改革派，烧的是“猛火”。面对老牌国企，面对安逸了多年的习惯性陈旧观念，蔡上任便大把添柴，搅沸沉寂多年的一潭死水。立体实施四大“瘦身”计划：
——冗员瘦身。４０００多人大企业，一线人中，产业人员只有８００人，３．５个干部管一个工人。二线比一线工资高；三线四线比一线二线日子好，内耗、不出力、混日子，甚至一天３小时在班上，５小时在班外，养着一批人没事做，而一线的许多事没人做。立体裁员，大刀阔斧，冗员裁减４６％。严介和二进“纵横”更为裁员而来。悲情瘦身，有情操作。社会化安置也好，置换身份也罢，费用一般却比政府规定高出５０％。
——资产瘦身。“纵横”所谓的多元化越走越远，２２家子公司无一例外的亏损，有的已严重的资不抵债。留下了能盈利或经过努力可能盈利的４家，“多余的赘肉”全部砍掉。
——机构瘦身。企业办了很多事业单位，党政工青妇，部门一大摞，庞大臃肿，多头管理，互相倾轧。机构撤并，减少６０％，而且一般的机关部门只设正职，不设副职，全面倾斜一线。
——债务瘦身。按原标准，纵横国际逾期贷款银行基准利率须上浮２０％。太平洋建设是几大总行的ＡＡＡ特级信用单位，太平洋建设义不容辞承载风险为“纵横”存贷担保，银行利率不仅不上浮，反而还比基准利率下降了１０个百分点，一次性为“纵横”削抵三分之一债务。
立体瘦身让整个“纵横”上下滚沸。观念碰撞，利益碰撞，让许多“纵横”人如坐针毡，寝食不安，员工情绪上下波动，诸多矛盾随时都可能激化。第二任总经理于两个月之后把准火候如期走到了前台。
孙建国原为纵横国际董事，对“纵横”做过重要贡献，与“纵横”人相处融洽。他烧的是“温火”，是稳定派。作为总经理，孙建国身先士卒，最早一个到班上，最晚一个踏着工人的脚印回家。温、良、恭、谦、让，政策引导，开渠放水，与员工对话交流，用真情感化高、中、低各层，以插入式、注入式、搅拌式多种形将太平洋建设企业文化渗透到“纵横”人心中。在平稳中实现了“软着陆”，最终完成了四大瘦身计划。生产、经销和资金回笼也都创下了“纵横”历史之最。


第一篇 大洋起舞一向低调的严介和走上“媒台”（3）

２００４年４月１１日，第三任总经理凌卫国走马上任。严介和说：他要烧“恒火”，是一个发展派。严介和在凌就职会上宣布：凌是１００％的总经理，９９％的董事长。
３２岁的凌卫国是从主管销售的副总提拔任职的。凌任职后，“纵横”高层新班底平均年龄是３７．２岁。“少壮派”掌管没有辜负期望，按照全新思路，实施一系列重大举措：盯住重点客户，拓展细分市场；突出新品开发，主攻产品质量；优化生产组织，提高劳动效率；嫁接“太平洋”文化，全面深化了企业内部管理。企业职工的精神面貌焕然一新，生产、销售、开发各项经济指标均创历史最好水平，公司生产经营也上了一个新的发展平台，呈现出良好的发展态势。
难怪严介和总结自己：做了这么多年企业，只管人不管事，只做人不做事。“纵横”这盘棋，人给他用神了，整个棋局满盘皆活。
三大理念换思路
确立主业发展观，一心一意做机床，是严介和让“纵横”人转换的第一个理念。严介和观点：多元化是“馅饼”也是“陷阱”。“纵横”的主业是机床，优势也在机床。一段时间，电子、软件、投资、贸易，无限多元，无关多元，结果无一例外地家家亏损，企业陷入多元的深渊无法自拔。
太平洋建设一入主“纵横”就明确提出做强做大主业。新的经营层重点研究细分市场，把准制造中心向东亚特别是长三角地区转移的契机，机床生产总量月月递增，１～１０月份，生产总量达到了３３１７台，其中数控机床达到４７２台，同比分别增长２６．１％和４３％。数控机床尖端技术研发也有较大突破，已申报国家“８６３”计划。企业正加快向着国内数控机床产业化的龙头企业迈进。
改变“纵横”做加法不做减法、上总量难上质量的做法，是严介和让“纵横”人转变的第二个理念。无度的“加法”使“纵横”全面虚胖，陷入了规模不经济的泥潭。太平洋建设入主后对“纵横”全面瘦身，在得当减法的基础上做加法伸长主业产业链，注入４８００多万优质资产置换不良资产，应用“加上土，夯实；再加土，再夯实”的发展思路，让“纵横”得以健身，直至强身。
让“纵横”人转变最大的是生产经营链条的变化理念。变原先的生产→销售→研发为销售→研发→生产。严介和理论：生产管理的年代已经过去，现今是市场经营的年代。经营老大、研发老二、生产老三、服务老四。过去是生产为大，现在是销售为大。“纵横”确立了销售的龙头位置，以市场为导向，一切市场说了算。“发展派”总经理便是从主抓销售的一线上来。新经营层牵着市场鼻子走，从营销理念、营销模式到研究细分市场、对症用户特点，以市场定研发，以销售定生产，产品始终供不应求。１～１０月份，机床同类产品价格平均上增２０％，而销量增加４３．８％，资金回笼率达到１０３．７％，企业整体进入了良性化发展的轨道。
翻天覆地新纵横
“纵横”变了！不在表象，而在实质，在关键性的可持续发展。
这是一组采自一线的员工直白：
张芳言，副总工程师：做机床主业这路子真正是“纵横”的实际。特别是数控机床起步早，科技含量高，重组前一年只能做到２００台，今年变化大，能做到６００多台，涨幅令人吃惊。作为从事数控机床设计制造多年的老员工，看到企业能够实现坐上国内数控机床龙头位置的梦想实在是由衷的兴奋。
沈锋，正鑫机床有限公司董事长：“纵横”经过了风风雨雨、曲曲折折，这次重组变化最大，思想观念、生产经营、内部管理都换了一个全新的容貌。现在每个月的工作量，２５日前都能保质保量全面完成。就正鑫来说，一季度月产１８０台机床，二季度末就达到了月产２６０台，而且产品质优、全国一流，机床供不应求。
凌锦国，质控部质量检查员：公司内部质量管理严抓严控。１９９５年，纵横是南通第一个通过９４版ＩＳＯ质量体系认证的，１９９８年、１９９９年到期未续，今年新班子一上任，便紧锣密鼓工作３个月，１０月２４日，整个企业通过了ＩＳＯ９００１－２０００质量管理体系认证。公司抓营销，销出去是产品，也同时销出去了质量信誉。
刘德才，数控分公司生产组长：重组后，新的经营班子提出向销售人员、技术人员、一线员工三倾斜，今年是一年干了几年的活。过去８小时制真正能干上五六个小时的不多，因为收入低，思想活了，一半以上的人把厂里的活当副业，厂外老板那边揽活作主业。现在不同了，路子有了，方向明了，精神振奋，收入也明显提高，这几个月一般员工收入都涨了四五成，我自己的收入增加了一倍，已超过２５００块了。大家争着加班加点，出现很多人加义务班，大家劲头很足。
已在“纵横”干了整整２０个年头的监事会主席钱汉清用“‘太平洋’人是真心的，‘纵横’人是争气的”来概括太平洋建设重组纵横国际，应该说是恰到实处。
严介和在太平洋建设上百位中高层管理人员参加的会议上声情并茂地说：“太平洋”是把“纵横”当作１００％股份来打造的，当作嫡嫡亲亲的儿子倍加呵护和疼爱的！
有太平洋建设的真心真情，有太平洋建设带去的企业精神、理念、文化、人才、市场资源，有纵横国际的自身努力，纵横国际必将摘掉“ＳＴ”的帽子，也必将成功打造出“中国机床第一企”，成为绩优上市公司，再创明日新的辉煌！
缘于上市公司的社会关注度，媒体关注度，并购纵横国际让严介和系起了媒体情结，从媒台上找着了愉悦。


第一篇 大洋起舞极速“太平洋”：年增长1000%（1）

严介和与媒体的热线相连，应该推到太平洋入主纵横后的四五月间。
*ST纵横，实际上是太平洋并购的第27家江苏国企。此间，太平洋全面参与了江苏的沿江大开发，参与了苏北、苏中战略，工程业务也在迅速扩大。全省各地，从苏北到苏南，特别是沿江南通、扬州、苏州、泰州、无锡、常州、镇江以及南京本地，共有上百亿的工程拉开了帷幕。企业扩张速率加快。
一向善动人的脑筋的严介和已经更加感受到快速扩张的太平洋，需要加速人才的裂变，需要吸引大批优秀的有识才俊。
2004年3月28日上午10点，接集团办公室通知，我从市委宣传部办事现场匆匆赶回集团第三会议室。会议室里围了一圈的人，人力资源部牵头，专题研究人才招聘的。严介和参会，他提出了“占小善者率以录，名一义者无不庸”的观点引导现场思想发暴。于是“零学历、零职称、零资力”，搭建高端平台来招聘有智人才这样一个构想诞生了。
当天下午，我便来到了新华日报，本来是想在报眼位置作一个招聘广告。报社的几位同仁听了我的介绍，立马兴奋起来，大家觉得在刚刚召开的全国人才工作会议背景下，作为一家大型民企这样一个引人、用人的思路，可以进行探讨、进行推广。于是现场提出要组织社会各界对太平洋的用人现象进行讨论。
当晚，接待我的处长便向报社周总编作了汇报，周总听后很感兴趣，安排第二天约访严介和。
严介和如期赴约，在周总办公室谈了3个多小时后。现场气氛相当活跃，周总当下就表态作题《极速“太平洋”：年增长1000%》。
2004年4月6日，新华日报头版头条套红刊登了《极速“太平洋”：年增长1000%——民营企业太平洋建设集团有限公司创业传奇》。文章几大板块一气呵成，以严介和个性化的语言原声原味反应太平洋建设传奇的创业史。严介和的第一桶金——亏五万不如亏八万；十年一剑——啃骨头工程推开市场之门；吃亏是福——“三最”准则打造诚信金牌；国企并购——大手笔书写大战略。文章最后还加了几百字的链接——严介和谈创业成功的三要素——智商、苦难、阅历。
媒体链接
《极速“太平洋”：年增长1000%》
这是一个富有传奇色彩的创业故事：
2003年元月1日，我省一家民营集团公司在金陵饭店举行会议，签署2003年各公司目标责任状。集团董事局主席向与会的各位董事长、总经理提出要求，2003年的产值在2002年基础上增长1000%！大家面面相觑，能达到吗？董事局主席态度坚决，必须完成，不签就挪位置，让别人上！
到2003年底，这个集团除一家公司完成了960%之外，其它全部超过1000%。集团总产值增长1360%，达到152亿元，效益增幅达900%。
这就是中国太平洋建设集团有限公司。短短九年时间，它从一个名不见经传的工程公司迅速成长为总资产达60多亿元的大型集团，以公路、市政基础设施投资与建设为核心，同时涉足机械、新材料、建筑、园林、房产、电子、酿酒等多种产业，目前核心层成员企业达46家，职工总数5万人。仅核心产业中，国家一级项目经理就有30多个，高级工程师20多个。拥有博士80多人，硕士300多人。主要工程装备全部进口，曾一次性从美国著名的卡勒彼特公司购买挖掘机达100台，创下该公司历史上全球最大的一张订单。
目前，太平洋建设集团是国内唯一一家拥有国家公路和市政工程两个总承包一级资质和多项专业一级资质的民营企业。
在刚刚召开的全省民营经济工作会议上，它以省评第一的排名获得表彰。
第一桶金——亏5万不如亏8万
太平洋建设集团的前身，是1992年注册成立的淮安市引江建筑工程有限公司。在一向都是国有企业大包大揽的公路和市政基础设施建设领域，这个微不足道的私营小企业是如何挤进去大展拳脚的？董事局主席严介和向记者讲述了掘“第一桶金”的故事：
南京绕城公路开工建设，我们没有任何关系，就打听这个项目中有没有没人肯干的工程。回答说：有啊，几个涵洞没人肯干。不过，承接这个工程，就是第五包，转手五次了，“油水”榨干了，造价29.4万元。我们测算了一下，干下来要亏5万元钱。但我还是坚持接了，签了协议就找手下人商量。我问，亏5万，你们打算怎么做？他们讲了一遍。我说，不行！要做就做到质量最好，速度最快，做成一块金字招牌。为了达到这个目的，亏5万不行亏8万，亏8万不够我还可以亏10万！没钱我去借!
我们下定决心，拼死拼活赶在春节前把它干完。滴水成冰的天气，人家都忙着回家过年了，只有我们还在工地上。就这样，一直干到1993年大年初一凌晨，完工了。然后我们开着拖拉机，上午11点回到淮安老家。120天的工作量，72天就干完了。
春节后上班，指挥部领导和专家去看工地。怎么有几个涵洞这么快已经做好了？感到很奇怪。天气这么冷，时间这么短，质量会不会有问题啊？一检测，非常好，每一个细部都无可挑剔。然后追问这是哪家做的，一定要把这个单位找回来。指挥长专门接待了我。他把情况一了解，说，你不能走，你跟着我们指挥部，哪里的配套工程跟不上，你就上，行不行？就这样，从“五包”一步升到“指令性分包”。
绕城公路完工的时候，我们净赚800万！


第一篇 大洋起舞极速“太平洋”：年增长1000%（2）

十年一剑——“啃骨头”工程推开市场之门
南京绕城公路完工后，指挥长介绍“引江工程”到了宁连一级公路、沪宁高速公路。有了名气以后，几乎所有的高速公路指挥部都对他们表示欢迎。但这仅仅是艰苦磨练的开始，因为，让他们干的，基本上都是“啃骨头”的工程。难度大，国有企业自己干肯定亏损的，就转包给他们。
“省门第一路”南京新机场高速公路开工，他们做整个路基。其中很长一段处于河网地带，全是软土，几米长的钢钎往下一戳，全下去了，非常难做。但是，通车的时候，有关专家给的评价是：“国内一流，世界领先，代表着未来中国高速公路的新水平。” 在这项工程中，他们居然把工程监理组给“炒”掉了。由于施工进度很快，而监理组不熟悉业务，远远跟不上步伐。他们急了，到指挥部告状。指挥部派人一调查，确实如此，说这样的监理跟太平洋这样的企业远远不相匹配，最后把它解散了，换了另一家监理。
就这样，从沪宁高速、京沪高速、南京新机场高速、连霍高速、同三高速、宁靖盐高速、宁高宁马高速、徐淮盐连高速、宁通宁连一级公路，到江阴长江大桥、南京长江二桥、南京地铁，太平洋公司一路奋战，闯关夺隘，“啃”下了一个又一个 “骨头工程”。与此同时，他们与市县政府合作，完成了一大批市政基础工程。在为国企 “打工”的过程中，他们坚信，总有一天会取得与国企平等竞争的“门票”，推开市场的大门。
从1992年到2002年，整整十年过去了，盼望已久的机遇终于来到：国家允许民营企业申报总承包资质。2002年9月，凭着数量众多的过硬业绩，太平洋公司成为国内第一家也是目前唯一一家同时拥有国家公路和市政工程两个总承包一级资质的民营企业。
一向在高速公路上埋头苦干的太平洋建设，终于站起身来，驶上了自己的“二次创业”的“高速公路”，进入一个爆发式增长的发展期，仅工程企业就由2002年的5家增加到现在的14家。2003年下半年以来，相继在省内外承接、开工总值500亿元的重点工程项目。如火如荼的沿江开发，为太平洋建设提供了大显身手的战场。其中，在南通陆续签订了60亿元的建设合作协议，在镇江的开工项目达20亿元。
吃亏是福——“三最”准则打造诚信金牌
承接工程项目，太平洋建设给自己定下了在业界声名远播的 “三最” 准则：价格最低，质量最好，工期最短。在各个市县开发区、工业园区项目中，“三最”准则体现得最为明显。
严介和解释说，这个行业99%都是国有企业，市场化程度低。我们报价时，一般主动下浮10到20个百分点。有人说你价格最低是不是质量有问题？质量肯定很好，因为我们不以“合格”为标准，所有工程都是以“优良”为标准，而且合同上写明，达不到“优良”，在下浮10至20个点的基础上再下浮20个点。工期上，我们都是按国家定额工期缩短四分之一到三分之一。
“三最”准则，不但为太平洋建设赢得了诚信品牌，而且以强劲的竞争力带来了可观的经济效益。几年前，南通经济技术开发区日资企业东丽公司，征用1平方公里的土地，土方工作量按国内标准算要160天左右，但日本人要求很高，只给70天。结果太平洋建设在第69天就高质量地完成了。东丽公司大加赞赏，后来所有的工程都主动给他们做。开发区的许多重点工程也都交给了他们。太平洋建设仅在几家开发区取得的净利润就达一亿多元。
由于一些市县财政比较紧，太平洋建设就垫资施工，少则千万，多则上亿。当时，天南海北地干“啃骨头”工程赚来的钱，大部分都用在这上面了。1996年，甚至在没有任何协议的情况下为苏北的一个市垫资2800多万元。
严介和深有感触地说，“吃亏是福”，郑板桥的名言成为我们企业的座右铭。诚实守信表面看来好像吃亏了，实际上最终赚的钱更多。我们与各个地方打交道，从没出现一分钱的死帐、呆帐、坏帐。我们始终有一种危机感，对得到的每一张订单都格外珍惜，施工管理中真的是诚惶诚恐、如履薄冰。因为我们知道，今天的质量就是明天的饭碗，今天的信用就是明天的市场，不靠“三最”就没有经济效益。
国企并购——“大手笔”书写大战略
近两年，太平洋建设集团先后购并了27家国有企业，整合了40亿国有不良资产，承担了17.8亿元企业债务，偿还了3.6亿元陈欠的职工工资，解决了18000名职工重新再就业。并购的企业大多是在当地及省内外有较大规模和影响的特困企业，包括上市公司纵横国际股份有限公司、宿迁玻璃厂等。目前，所有的并购企业都已逐步开始盈利，显现出勃勃生机。
社会普遍关注的“纵横国际”，22家子公司家家亏损，三年无人问津。太平洋建设入主后，投入上亿元资金和用于置换的优质资产，实施了“瘦身计划”、“置换计划”等一系列战略方案，在“纵横”保牌路上迈出了坚实的步伐。纵横国际和新近并购的华龙、华通等一批机械类企业形成了太平洋建设的第二大主业。
原宿迁玻璃厂是我省规模最大的玻璃制品生产厂家，收购前已经半停产，2000多职工面临下岗。改制为太平洋玻璃股份有限公司后，先后投入3000万元完成技改。最近购置了500亩地新建厂区，投入巨资生产前景看好的新品“微晶玻璃”。企业3年内在香港上市。以此为龙头，新材料产业将成为太平洋建设的第三大主业。
通过国企并购，太平洋建设在重点发展好核心产业，打造中国建设业“航母”的同时，走上了多元化发展之路，开始组建工程、工业和投资三大集团，全面实施“二次创业”的扩张战略。


第一篇 大洋起舞严介和谈创业成功三要素

——智商、苦难、阅历
在和记者的交谈中，严介和谈到了自己的成长经历：
1960年出生在淮安一书香门第。16岁高中毕业，成绩非常好，但因为当时只有贫下中农子女才能被推荐上大学，我只能靠边站，经历了强烈的失学痛苦。后来留校代课，高中毕业就当高中老师。1977年恢复高考，进了师院。毕业后又教书。1986辞职，到一家国有企业做办公室副主任，临时工。从学校到企业，我知道行业跨度比较大，开始卧薪尝胆地学工商管理，参加了中国人民大学非学历班MBA。1987年企业不景气，向社会公开招标租赁。当时，我没有任何“后台”，但以最高分中标，从临时工一步升为厂长。上去后一个季度企业就变了样，扭亏为盈。后来越做越好，就让我兼了三家企业的法人代表，水泥制品厂、建材公司和贸易公司。这三家企业都做得很好。然后层层推荐，成为江苏省十大杰出青年之一。1992年，租赁一家临倒闭的企业，注册了淮安市引江建筑工程有限公司，开始承包工程。
对创业成功的要素，严介和有一番独特的见解：
要成就一番大事必须具备三个要素，一是智商，人与人之间智商差异是客观存在。智商高的人在一定条件下很快就可以打造成才。二是苦难。成就伟业的人，大都有着超乎常人的苦难和坎坷。没有这个，他没有柔韧的一面，容易胜则骄，败则馁。在我们太平洋建设，要想做大事，就算你没有苦难，也要想办法营造一点苦难。公司里比较优秀的苗子，犯一次错误不但不批评反而还提拔一次。提拔对他也是磨砺，他会有心理压力，加倍珍惜，拼命工作。别人只看到我们做企业做一家成一家，但我们自己觉得“命”是最苦的。苦难是走向成功的必由之路，这是我们内部倡导的一个理念。三是阅历。学位并不是最重要的，生活才是永恒的老师。古人说“读万卷书，行万里路”，其实后者更重要。所谓“读书破万卷”，光思索还不能“破”到位，关键是要去实践。
（原载《新华日报》）
继这篇文章之后，新华日报又开辟出专栏——关注太平洋建设人才现象。开栏的话中所加编者按语说：4月6日，本报头版头条，一篇《极速“太平洋”：年增长1000%》的报道，引起社会各方面的高度关注。许多读者都想了解太平洋建设为什么能在短短的9年时间内，从一个名不见经传的小企业，以年增长1360%的速度超常崛起，成长为总资产达60亿元的大型集团，并成为全国最大的以基础设施投资与建设为主业的民营企业？太平洋建设为什么继2000年荣获江苏省第一先进私营企业后，在刚刚召开的江苏省民营经济工作会议上，再次被省委、省政府授予江苏省优秀民营企业，且位列第一，省委书记李渊潮亲自为集团总裁严介和颁奖？当主持人与太平洋建设集团总裁严介和进行一番对话之后，初步揭开了他们超常崛起之迷。探究太平洋建设集团极速发展的成功秘诀，个中至为关键的原因在于凭借独特的用人理念：打造精英团队，尤其是新近按照“零学历、零职称、零资力”聘请高层人才的实践，更具独特的创造性。为配合全省正在开展的解放人才大讨论，本报从今天起，开设“关注太平洋建设人才现象”专栏，欢迎社会各界参与。
关注太平洋建设人才现象连续五篇，分别用《精英团队是怎样打造的——解读中国太平洋建设集团科学用人观》；《“三零”贵在实践——专家学者评说太平洋建设用人观》；《坚持科学人才观，为加速发展民营经济提供人才保证》等标题大版面推出。讨论吸引了社会各界专家学者，同时引起了省委组织部、省人事厅、中央组织部、国家人事部的高度关注，江苏省委组织部副部长、江苏省人事厅厅长赵永贤专门撰文参加了讨论。
一篇头版头条《极速“太平洋”：年增长1000%》将太平洋的媒体传播第一次推向了高潮，引起了社会各界的特别关注。严介和和太平洋建设也因此真正的开始显山露水。
2004年江苏省十大新闻，第9件讲述“江苏民营企业高速发展中国太平洋建设集团跻身全国民营十强”，将太平洋建设的极速发展列入了江苏十大新闻之中。
2004年12月18日，严介和登上了人民大会堂主席台，作为中国十大杰出管理人物的唯一获奖嘉宾代表，作了精彩演讲。时隔9天，12月27日，严介和再次登上人民大会堂，作为中国经济十大新闻人物的唯一获奖嘉宾，又一次作了精彩演讲。严介和与太平洋建设成了新闻关注的焦点。


第一篇 大洋起舞南北“双包”受挫质疑风声鹤起

人们看着幼儿呀呀学步，歪一点、扭一点，都会伸手相助百般呵护，然而长大后，看着你走着路没打直腰都会挑足了你的毛病。
媒体看企业，有着惊人的类比。没出名时，刚刚发现一个极具个性的成长型新企业，支持你、关爱你、呵护你。大了，到了“人已出名猪成壮”的时候，愣是斜着眼看你，不怕从你身上挑不出刺儿来。
这两年，严介和的太平洋建设扩张势头很猛，工程上是一口气布下了全国，订单都是过十位数、十位数地朝上涨。谈工程的同时，各地的行政长官们都看上了严介和这个人，又看了太平洋这“洋”，加快国企改革步伐，开创双赢多赢局面。
这不，景德镇打起了一个国企并购大“包”。
2005年6月18日，景德镇日报在头版头条位置刊载要闻：《开启战略合作大幕，实现加快发展双赢——许爱民率团赴太平洋建设考察》。文章说：为促进景德镇市和中国太平洋建设集团有限公司优势互补，实现加快发展的双赢目的，市委书记许爱民率领市委常委、副市长汪天行等一行26人，6月15日凌晨0点30分乘飞机抵达上海虹桥机场，而后立刻驱车赶往南京。由于途中遇上持续的特大暴雨，在雷电交加的风雨中，代表团一行历经千难万险，终于在凌晨4点30分抵达南京。
当天上午10点，严介和率集团高层，到代表团驻地迎接许爱民一行。双方在太平洋建设集团第一会议室进行了洽谈。会谈后，汪天行代表景德镇市人民政府与太平洋建设集团董事局主席严介和签署了《景德镇市人民政府和中国太平洋建设集团有限公司合作协议》。《协议》就景德镇市基础设施建设、企业改革及陶瓷工业、旅游等相关项目达成了合作意向。
6月16日上午，双方又进行了进一步友好磋商，签署了基础设施建设和国有大型企业改制合作备忘录，景德镇市与太平洋建设集团战略合作的大幕正式开启。
6月22日，景德镇市市政府行文，组成若干个工作组与太平洋建设对接，开展企业改革和基础设施建设等项目合作的前期工作。
7月1日，太平洋建设集团200多名高层云集景德镇市。
太平洋建设史上第一个安排在省外的董事局扩大会议在景德镇市隆隆重重召开。30多辆豪华车队一字型排开，警车开道，浩浩荡荡，引来千年瓷都无数惊羡的目光。
当天下午，双方在景德镇宾馆签署了《基础设施建设转让合作协议》和《国有企事业单位改革合作协议》，并同时举行新闻发布会上，景德镇市委书记许爱民、市长虞国庆出席了新闻发布会。严介和在会上发言：今后太平洋建设集团将用18个月的时间，着重在陶瓷改制，产量和规模上要翻十倍，也就是说大约在18个月后，景德镇的陶瓷产量将突破200亿件。
景德镇的国企并购，合作协议签署的是一揽子“打包”，包括华意压缩在内的8家国有企业，资产总值74.2亿元。
这么大的资产包，众目睽睽，太平洋有这个实力吃下它？
质疑的第一声从南国深圳的一则电话里发出。
7月12日，上海《第一财经日报》以《严介和将购六家上市公司，市场质疑其资金来源》，将景德镇市“打包”并购8家企业的消息给捅了出来。
率先发出这一质疑的正是一位一年前在《南京日报》供职的记者，相当巧合的事，一年前的7月18日，这位记者以《太平洋建设一个月内接单100亿》为题，在文章的末了提出：在目前国家宏观调控力度加大、银行信贷明显紧缩的背景下，太平洋建设集团如何保证自己的资金链条将是一个严峻的考验。一年后还是这位记者在深圳向严介和电话采访，在文章的末了这样讲：严介和意图在一个月内收购6家公司，其最大的考验在于资金来源。据相关媒体报道。太平洋建设每年有着数百亿工程建设任务，其中相当一部分要采用BT模式，也就是说承建方必须先承担前期建设工程费用。根据华意压缩公告，太平洋建设集团总资产24亿元，净资产12亿元。一方面每年要承担数百亿的工程建设费用，另外还要收购景德镇、吉林两个巨额资产包，一个不容回避的问题在于太平洋建设钱从何来。


第一篇 大洋起舞媒体链接

严介和称：将购六家上市公司 市场质疑其资金来源
昨日，华意压缩(000404.SZ)的新东家太平洋建设集团董事局主席严介和告诉《第一财经日报》记者，包括华意压缩在内，今年7月份，太平洋建设集团将收购6家上市公司。
7月9日，华意压缩发布公告称，公司实际控制人景德镇市国资部门将华意压缩第一大股东华意电器总公司委托给太平洋建设经营管理。在委托管理期间，太平洋建设享有华意总公司的生产经营管理权、人事管理权、财务管理权等权利。在委托经营期间，华意总公司产生的债权债务由华意总公司承担。
太平洋建设集团董事局主席严介和接受本报记者电话采访时透露，华意压缩股权托管仅仅是太平洋建设集团与景德镇政府合作协议的一部分。7月1日，双方在景德镇宾馆签署了《基础设施建设转让合作协议》和《国有企、事业单位改革合作协议》。太平洋建设集团在获得景德镇市的基建合同的同时，还收购了景德镇当地8家国有企业资产，资产总值74.2亿元。据《景德镇日报》报道，在7月1日的新闻发布会上，严介和曾发出豪言壮语：今后太平洋建设集团将用18个月时间，着重在陶瓷改制、扩大增量和规模上翻十倍！也就是说，大约在18个月后，景德镇的陶瓷产量上突破将近200亿件。收购该部分国有资产，太平洋建设集团将分批付款，首批付款为总价款的1/5。
“这个月，我们将收购6家上市公司。”昨日下午，太平洋建设集团董事局主席严介和在电话中告诉本报记者。严介和介绍，比起在景德镇的这次收购，7月下旬，太平洋建设集团将收购的吉林省国有企业资产包将更为庞大，总资产将在300亿元以上。除景德镇的华意压缩外，严介和并没有透露另外5家上市公司具体的名字。
除托管华意压缩外，严介和目前还是ST纵横(600862.SH)的实际控制人。2004年6月ST纵横第一大股东江苏技术进出口公司将其所持ST纵横6720万股法人股转让给江苏中山路桥工程有限公司，而太平洋建设则是后者的母公司。在太平洋建设入主后，2004年，ST纵横每股盈利0.02元，从而使得ST纵横这一暂停上市公司“咸鱼翻生”。深圳某券商研究员李先生介绍，尽管ST纵横恢复上市，但其主业盈利能力并没有明显改善，主要盈利来源在于太平洋建设置入的东辰公路工程公司，去年给上市公司带来2548.88万元净利润。总体上说，太平洋建设改造上市公司并没有质的变化。
严介和意图在1个月内收购6家上市公司，其最大的考验在于资金来源。严介和透露，收�