2003年发表于SOHU.COM企业频道

                       
      记者：合并后的这一段时间里，您觉得在日常工作中从心态上、工作上有什么变化吗？

      孙振耀：从工作上讲，变化的内容没有太大。我的主要工作还是继续不断地拜访我们的重要客户，跟客户、合作伙伴建立紧密的关系，以及不断地保持与员工的沟通。

只能说工作强度是不一样的，因为处于一个合并的过程中。我最近走访了西安、上海、广州、香港、深圳、北京、成都等地的分公司。到每一地我必须同时拜访两个分公司，一个是原惠普的，一个是原康柏的。这段时间我们的很多员工都很着急，希望能够看到公司的高层领导跟他们面对面的沟通。我准备这个周末去沈阳。

我们的很多客户也很着急，希望我们报告一下进展的状况是怎样的。我相信在60天以后，这个事情应该就能够回到比较正常的工作范围中。

   

    记者：康柏、惠普的合并，到现在尘埃落定，这一段时间内，您考虑最多的是什么？从听到这个消息，到最后宣布，您的心情是怎样的？

       孙振耀：5月7号宣布惠普全球新公司成立的时候，我的心情是怎样的？以及我关注什么呢？有一种很强烈的欲望，我们等了九个月，现在开始放手去做，面前一大堆事情要做，我都恨不得赶快去推动它。那一天，我充满了这种动力，想做很多的事情。因为你了解，前面九个月时间我们做了很多计划，已经做好了，特别是高层领导，总感觉有一大堆东西要做，时间是不够的。但是这20天，按照这个计划去执行，我感觉是很好的。

大家注意一下我的行程，从西安参加陕西省省长的顾问会议，拜访西安的原惠普和原康柏的分公司，到上海参加上海软件开发中心的开幕式，当然也同时拜访了原惠普和原康柏的分公司。我到广州去也是拜访两方面的员工，我到香港拜访重要的客户。像香港的证券交易所，跟香港的员工也有沟通。然后再到北京，再到成都。我这一段时间几乎没有留在公司里面，没有做任何公司业务内部的事情。我想强调一点，如果计划不是这么周密的话，我应该关在办公室里做很多内部的事情，弄清楚康柏是什么样子的，惠普应该怎么和它合并在一起。这个合并的过程，这个事情的执行，我感觉非常好，我拜访客户，我心里非常有信心，我知道下一步要做什么，我可以告诉客户，以及对内部的员工我也很清楚应该告诉他们下一步要做的工作。

    之前这九个月，坦白说我是要求员工专注在业务上面，其他事情不要想，我自己也是这样要求自己的。我在公司二十年了，这不是我第一次面临这么大的变化，但这是很大的变化。今天下午我刚刚跟员工沟通，我说那时候要你们专著于业务，你们可以体会到为什么这么重要？如果我们现在摆在一个合并的公司里，你是新的老板，你对我们都不认识，你必须在很快的时间内，按照我们的优缺点选择我们在哪个部门工作，让我们做什么工作。只有两个办法，第一个检查过去的成绩，这是最快的；第二个听听周围的同事和老板对他过去工作的评价。这两点最重要。想靠三十分钟的面谈就知道优点和缺点是不切实际的。

    这九个月的时间，员工专著于工作老板会称赞他，因为他的成绩非常好，会得到回报的。

 

 

   记者：业内普遍的看法是受合并的影响，康柏和惠普两边的原有业务可能都会有影响，我想知道，合并以后你们的业务开展情况。惠普这边有没有受到影响？   

   孙振耀：两家公司合并所受的影响不太一样，我不能代表合并前的康柏谈这个事情，我只能代表惠普。中国惠普的情况影响不是很大。合并完以后，我看了一个非常有意思的数字，我发现我们双方只有一个客户是重叠的。惠普公司非常强的领域和康柏非常强的领域几乎没有太多重叠的地方。在合并后，竞争对手不是康柏了，而是IBM这种公司。从这个角度看，我不认为我们的合并对惠普中国的业绩有比较大的影响。合并对我们比较大的影响，主要是资源上的问题。合并前公司要在某个时间做清算，做很多工作，这个过程中要停顿下来，从费用，从人员各方面都要停下来，以这个为基点，合并，然后再重新开始。这个短时间，资源的投入是影响业务的一个因素，我们请人没有那么方便请了。这是影响。

    我认为合并是这样的，IT行业是一个永远不断成长的行业，至少在中国是这样的。只要把基础打好，都有机会再继续增长。

    记者：对合并后的新惠普公司有没有以后的规划或远景？

    孙振耀：有规划，现在变化这么快的时代，把握一个方向是很重要的，做细部的规划是不切实际的。惠普合并前，合并后，我永远讲一句话，我希望带领中国惠普成为一个具有卓越企业文化的高科技公司。一个卓越的企业文化，应该是值得业界愿意仰慕和学习的文化。员工会喜欢他，为这个公司去效力，或者不断地在公司的环境中工作。不断培养很多的人才。从规模来说，新合并的惠普中国区域是含中国惠普和康柏中国，还有惠普香港和康柏香港，员工人数将近三千；从销售的金额来说是接近到20亿美金。这个规模和资源，我相信可以让我更有效地推动这个事情。

   

  记者：您的老板对您有什么要求和期待？

    孙振耀：我的老板也是新任的，我在惠普20年了，第18个老板。我老板刚刚上任就拜访客户，与员工做沟通。老板对我来讲，他只有非常简单的交代几件事情。第一，在这个阶段一定要让员工做沟通工作，让员工充分利用公司发展的战略以及自己本身的发展计划。我们第一天做沟通的时候发现有一些事情没有做好，第二天马上进行第二次的沟通，取消其他安排。第二，老板交代我们，这一段时间跟大的合作伙伴保持非常密切的联系。从频率来看，我这段时间见的客户远多于同样的时间所见的客户数。这是最重要的。其他的部分，公司对这个整合的过程，我们有一个整合办公室，有很多计划是按部就班去推动的，我没有太多时间去操心这个事情。

   

  记者：刚才您说老板对您有两项工作的安排，有一项是大客户的拜访。是康柏还是惠普的客户？

    孙振耀：都有。深圳证券交易所，香港证券交易所，海关、铁道、电力等等。如果我不能亲自拜访，一定指派高层领导亲自拜访。双方的大客户都是我要拜访的对象。

   

  记者：您拜访的时候，他们是什么心情呢？

    孙振耀：一般的客户听到我们合并，一般是表达祝贺的意思。他们看合并对客户的利益在什么，从服务的网络，以后的后续和投入，他可以看到比以前更大的规模。比如讲服务器，原来的服务器是康柏的，我们跟客户承诺，继续发展。康柏的PC服务器，全世界非常有名的，我们接过来，叫HP服务器；操作系统，我们也继续发展去；还有从服务来讲，看到了比以前更大的服务网络，一般都是表达一个非常正面的态度。我感觉非常好。

   

  记者：合并以后，最大的机会和障碍是什么？

    孙振耀：机会来讲，是整体的规模扩大了。这个规模不是只反映到销售金额里，而是反映在每一个行业里的影响力，还反映在我们对国内一些行业的影响力。比如我拜访深圳一家公司，他们合在一起的销售额是40亿，惠普就占了15亿。惠普公司对他的影响是比较大的。影响力可以让我们从降低成本，或者是做好客户的服务工作，这是我们的机会，竞争力加强了。

    对于困难和障碍。短时间内，我们要更快让我们的新的部门按照公司的组织机构，四大集团，分工和组织的建设在更短的时间内完成。原来我们是两家公司变成一家公司，一家公司变成了四个集团。分配以后，他们应该接受新的训练，培养新的知识，这是一个挑战。

   

  记者：长远来说，障碍主要是什么？

    孙振耀：长远来说，在中国的环境里面，对我们来讲只是两件事情。第一个，我们在谈客户体验，我们如何能够在这方面做得比竞争对手更强？第二个，是合作伙伴。我们如何能够培养或建立跟这些合作伙伴更紧密的关系。惠普公司跟我们的竞争对手，包括IBM，走的完全是不同的商业模式，IBM是什么都想自己做，什么都想做到最好。惠普走开放的模式，在每一层选择行业标准化的东西，不是最好的东西。对客户来说是一个弹性的，是性能价格比更好的选择。合在一起，惠普和康柏的合并，有性能价格比最好的优势，给客户更多的选择。这种模式非常重要的是合作伙伴，从因特尔到微软、思科，到本地和很多的合作伙伴，和合作伙伴建立强硬的关系是惠普公司在未来要加强的方面。

 

 “开放和透明，这就是我领导的风格。”员工会很快融合在一起。

  记者：您也和以前康柏的员工进行沟通，这些员工对您是什么评价呢？您期望他们，包括原惠普的员工，在半年或者一年后对您有一个什么样的评价？

    孙振耀：这个问题问得非常好，说真的，我还没有时间问一下康柏的员工，这一段时间的接触他们感觉是怎么样的。但是有一点我跟员工讲得非常清楚，我是非常开放和透明的。什么意思呢？在这段时间我所做的任何决定，我非常清楚告诉员工为什么做这个决定。开放和透明，这就是我领导的风格。我也希望这样的风格，能够让原来康柏的员工、惠普公司的员工，在这个变化过程中，因此得到充分的信息，能够更专心工作。

    谈未来，在大陆，我的工作本身必须是增长业务，是必须击败竞争对手，成为市场的领导者，更多的时间是花在培养人上面。你们到九层看领导力发展中心，也是在我不断坚持之下，终于做了这个投资。特别是去年，IT都不景气的时候，投资也没有减少。即便是去年，很多公司都在谈裁员的时候，我们继续培养50个第三梯队人员的计划。如果大家评价我在中国惠普的情况，有一天我退休了，我留给大家的不只是市场占有率，和营业额，我希望他们能记得在这段时间里如何受到中国惠普的训练和教导，使他们成为一个成功的人。

    记者：原来康柏的员工马上要离开丰联广场在这里办公，他们已经合在一起办公了，心怎么合在一起呢？以前是竞争对手。

    孙振耀：心是合在一起了，问题是多密切而已，这有一个过程。未来这个过程应该是持续不断的，即使没有跟康柏的合并，在惠普公司，在康柏公司我相信都一样，公司新的员工是要持续不断的，团队的建立也是持续不断的。我采取什么办法能够加速这个事情呢？我认为，第一件事情是组织的建立和人员的分配，人员一旦知道自己分配了什么工作，我相信就会稳定下来了。这个分配工作，我希望在不超过60天的时间内完成所有的工作。

 

  记者：裁员的巨斧已经举起来了，什么时候才能放下来呢？

    孙振耀：很多媒体都在谈，我是非常开放的，我非常直接地谈，公司目前有一个目标，全公司要裁多少，节省多少成本，不是一个指标，只是一个目标。目标变成指标，还没有到达中国。目前最关心的事情不是这个，我们最关心的是把组织和能源分配好。然后再下一步，根据具体运作的状况，我们再决定我们的指标是什么。所以到目前为止，我完全没有这个数字。

    记者：康柏和惠普公司裁员的比例是什么？

    孙振耀：不知道。我们现在哪一个员工都不知道说他要被裁员，没有。

   

  记者：您将采取什么样的措施，来提升合并后员工的士气呢？

    孙振耀：第一步是组织的分配。赶快在最短的时间内，把三千个员工按照四大集团重新分配好；第二步是人员的训练，知识技能要重新分配。做新的工作只要有必备的技能和优势，能够做好事情；第三步是团队精神的建立。当部门在一起合作，原来不认识的，或者原来是认识的，是互相竞争的。在同一个团队里面，我们有一些办法，比如午茶时间、小型的聚会等有多方法做这种沟通的工作。惠普和康柏没有合并以前，内部已经做了一个合并，我能够担任总裁就是这个合并产生的结果。那个合并我走了六个月，我第一次做合并。六个月，这两个部门就没有再分了。这次要快一点，因为这次我们有经验，上次是在摸索，这次比较有经验。

   

  记者：合并以后，惠普员工对新加入的康柏员工的有没有什么抵触情绪或者看法？毕竟他们以前是一种竞争关系

    孙振耀：不是抵触情绪，大家都在一家公司，相应每一个人都处于一个……（思考）两个人原来不熟悉，感觉都是比较内向的人，不知道怎么跟对方接触，去了解对方。他们对我也是一样，不知道我是什么样的人，希望多了解我，但是不知道用什么样的方法。现在我们的公司正处于这个阶段，我们的任务就是创造一个环境。我到每个分公司，一定把惠普的分公司经理带到康柏公司去，反之亦然，我帮助他们迅速加快认识的过程，现在没有排斥了，因为是一家公司了。

 

  记者：人事上如何处理？比如柯先生，以前做过八年的惠普总裁，算是您的老上司了，对他如何进行管理？

    孙振耀：如果能做到这个职位的人，我们都有这个“成熟”，面对组织变动，谁是你的老板，都成熟到这个程度了，否则无法做这个工作。你不能遵照公司的决定和组织，就不能领导自己的团队，不能以身作则，总是要求别人来执行你的事情就不行。所以我相信我们都有这个“成熟”。于总也是我原来的老板，惠普集团第二任总裁，合并以后，他决定离开IT行业，加入翔云公司，做一个比较大的企业的老总，我们交接工作，是在密切配合的。我想我们到这个层次，都应该有这个成熟度。我感谢前面三位老总，到目前为止都配合得很好。我们每个礼拜都通话，了解目前的进展情况。从组织设计上这是很好的，大幅度减低我的工作负荷，可以做其他很多事情。

 

  记者：康柏和惠普的福利制度是不一样的，怎么解决呢？惠普一直是以“跟员工一起成长，惠普之道”出名的，而康柏是一个比较年轻的公司。

    孙振耀：企业文化的中心是价值观。价值观里面，提到信任和尊重个人，团队合作精神，对客户要乐诚。这几个部分结合了惠普和康柏的优点。康柏比我们要快，要学习他们的优点；团队合作方面，惠普要做得更好。我先把这个内容和应该有的反映企业文化的行为，透过很快的训练的方法，让从上层到下层很快了解。薪资待遇，这大家都可以理解，最后一定是一样的，就是高或低，跟惠普公司、康柏公司过去一样，就看市场的状况。惠普公司绝对不是薪水最高的，也不是最低的，我们有自己的竞争优势。我们会有一个时间表。我们把事情一步步从开始到最后在某个时间内完成。

   

 

  记者：惠普的文化和康柏的文化是怎样的？能否找到共通的文化？

    孙振耀：企业文化的产生，你们会看到一个现实，公司的企业文化跟他所属的行业，以及所产生的商业元素是有关的。同一个行业，同一个商业模式的公司，企业文化几乎是很接近的。惠普和康柏的合并就是一个例子，同一个行业，同一个商业模式，文化模式上没有什么特别奇怪的地方。公司内部也建立了一个新惠普之道的结构。这个新惠普之道是把原来老惠普公司和老康柏公司的好的价值观结合在一起，找出互相加强的地方。

   

  记者：企业文化是您反复不断谈到的一个问题，您建设中国惠普企业文化中，有什么心得或技巧？

    孙振耀：应该报名参加我半天的训练课程。建设企业文化就是一个非常简单的观念，从有形到无形。如果把企业文化当做一种宗教来比喻来看，宗教有有形的仪式，信宗教都是这样的，从祈祷、看圣经开始。这种体验在内心中不影响，到最后，不仅仅是一个仪式了，你会深深相信它。中国文化中有很多是仪式。包红包，拜祖先，家庭的团聚等等都是仪式。老外来只是做，做久了，才知道里面有意义。

 

   记者：我有一个事情比较迷惑，惠普分为四个部分，四个部分各自的领导向各自的亚太区领导汇报，这样的情况下，如何把这四个部门进行有效地统一，在各自向各自领导汇报情况下，让四个不同的员工和文化进行融合，进行跨越式的沟通？

    孙振耀：你如果学组织管理和设计的话，一定是值得你研究的一个题目。我们在设计过程中，四个集团所出的产品都没有重叠。因为系统服务部、服务器、打印机、计算机都没有重叠。所以不存在冲突的问题，只存在合作的问题。

我们面对客户的时候，客户要买四个东西，要面对四个集团。我们把我们的客户群分成五种不同的客户群，渠道分成三大渠道。每一种客户群，每一种大的渠道，都会指定一个部门代表全公司。比如说企业系统部门，就被指定来代表惠普公司服务大客户的工作。面对大客户，企业系统部门说了算数；面对个人消费者，打印部门说了算数；面对渠道，信息产品部门说了算数。所以，这个公司内部，我们是互相绑在一起的。

 

  记者：请您介绍一下惠普商学院的情况。

    孙振耀：惠普商学院主要是为企业开设的一连串的管理课程，跟外面所有公司最大不同的是教课的老师都是惠普的管理层人员。我们交流的东西就是我们自己在做的事情，我每年也去教课。学员就是很多其他企业的领导。

   

  记者：惠普的企业文化从开始到现在有变化吗？

    孙振耀：是在不断调整的。就像中国一样，例如春节，以前是全家大小大吃大喝，现在是到国外旅游，但是意义是一样的。企业文化一定是不断调整的，手段上面也好，价值观也好，都是根据环境的需要做调整的。

 

    ■记者：合并以后您的竞争对手是IBM，新惠普中国公司怎么样跟IBM竞争呢？

    孙振耀：我认为刚才谈的就是两个非常重要的观念。在中国惠普的角色，我不谈惠普公司。中国惠普在本地和IBM竞争，我不从产品看这个事情。我认为最重要的是我们给客户的服务和体验。我们布了一个比IBM更大的服务网络，超过200家的支持合作伙伴，超过30个服务中心，8大支持分公司。我认为我们所谈的金牌服务，客户满意度各方面，我们应该是比较先进的。第二个是合作伙伴关系。我们建立了合作方案中心，我们每个月，每个季度的总裁俱乐部，我们用很多种方法，不只是跟合作伙伴做生意，还能够提升管理水平。我们开了惠普商学院。这两件事情，是我们跟IBM竞争一个非常重要的基础。因为是一个开放式系统的模式。我们要做好这个工作。

   

   记者：合并以后，总的产值，年营业额已经接近20亿，在国内IT行业能够排到前列了，在国内来看，你们最大的竞争对手是联想还是IBM呢？

    孙振耀：如果谈竞争对手，我一定谈IBM。联想在某一方面是我们的竞争对手，也是合作伙伴，是在特定的领域里。我要成为国内一个具有领导地位的IT公司，我首先会看IBM。我跟IBM的老总也是好朋友，但是是为两个公司服务的，我相信的竞争是会良性的。

　　

   记者：现在很多IT界都说到服务，有一些在说技术至上，对于一个IT企业来说，到底哪一个因素对于成功更重要？

    孙振耀：惠普这么大规模的公司，是缺一不可的。如果规模不是这么大，总要选择一个你特定的核心业务群。惠普公司，我们的产品是科技。有些公司，比如说戴尔，科技不是重点，重点是流程。新惠普有很多核心技术是别人没有的，比如用生物科技生产芯片，是美国MIT选为影响二十一世纪的五大科技之一；打印技术别人也很难跟我们竞争。这是核心技术；第二个，公司要做好客户的关系，客户的服务。客户永远是最重要的，将来能够成长，这是成功的基础。客户服务，惠普公司大客户部门，企业客户部门，专业客户部门都是要做这个事情；第三个是管理本身的卓越性。流程非常有效力，做事情的成本比别人低，事情的决策很快。对惠普公司这些缺一不可。如果是小公司，开始第一步，一定要三选一。我们常常讲，大学要毕业，所有的学分都要学完，不是每一个学分要考一百分才可以，其他要考八十分，有一个要考一百分。

培养企业文化是要找出几个真正能表达企业文化的有形的东西。比如办公室是开放的，你走出去，可以看到我的位子。信任和尊重。开放是非常重要的，连我都是没有房间的，每个人一看，就知道这个公司是怎么样信任和尊重的。他们不叫我孙总，叫振耀，这本身就代表一种平民，没有阶级的观念。叫老板就有阶级的观念。这是一种形式，员工只要融入这种形式里面，就会体会到什么是信任和尊重。如果公司是锁着的，公司有不同的房间大小，称呼某某总，怎么谈信任和尊重呢？一定是有形的。任何人加入惠普公司，第一个感受到的都是有形的东西，然后很快了解有形背后的东西。他习惯以后，他会告诉别人怎么做，他也不希望别人叫他什么总。

    服务的事情，我没有想去购买什么，我是说惠普公司如何能够提供客户在服务上更多的体验。全面客户体验是两个东西，第一个是什么体验？你想创造什么体验？我如果问你们，可能你们会说兴奋的体验，真实的体验，比如电子游戏机，是很真实的体验。有乐诚的体验，安全的体验，效率的体验。惠普公司谈体验，是希望给客户专业的体验。看到我们都是知识非常丰富的人，可以有效地帮助我解决问题。什么是全面的体验呢？惠普公司的服务过程是非常复杂的，从购买开始到使用、安装，到应用，到服务，这个环节是每个人都要参与的。几十个要参与这个环节，我们希望每一个人在专业上面去接触客户提供服务的时候，都做到专业，合在一起是全面的。工程师、销售人员、商学院人员、甚至门口接待的总机，秘书每个人都表现专业的一面。

   

   记者：惠普发展到一定阶段，中国惠普逐步发展，会不会有一些发展瓶颈呢？我们把大部分用户拉过来了，新的市场拓展在什么地方？

     孙振耀：车子那么多，怎么卖？车场都在不断地做，产品都有更新换代的问题，特别是计算机。客户很重要，成为第一个客户很不容易，希望他用了以后，更新换代的时候继续想到你。这就是你的客户群。同样，你要扩大你给客户的东西，原来你做一个产品，做两个，三个，四个，现在做服务，从支持服务到顾问咨询服务，最好客户每年花一百万美金，建立服务中心，这一百万都花在惠普身上，这也是扩大业务的方法。何况中国的市场规模，潜力还没有完全发挥出来，中国开发的角度来看，也就是沿海几个大城市，信息化程度高一些，要谈内陆，未来十年还有很多发展的机会，谈机会我永远不担心，因为中国不像日本，日本是很麻烦的。更多的是如何建立我们自己应该有的核心优势，在这个过程中不断掌握机会。

 

  记者：十年前从台湾来到内地，您觉得台湾的IT环境和大陆的IT环境有什么区别？

    孙振耀：台湾的IT环境和大陆的IT环境是有一定区别的。大陆的环境是有经过了几个阶段变化。最早，大陆实施“IT”不仅是企业的需要，而且是国家的计划。我们经常提到什么什么工程，是为国家的目标在实现一些东西。跟企业，跟单位自身的需要不是有太多直接的关系。在这个阶段，我们做项目，我们所提供的服务也是非常不一样的；后来发展进入了以产品为中心的阶段，当国家开放，比如进口的批文取消了，很多企业可以自己购买计算机产品。在过去执行国家计划的过程中，企业自身也培养了大批信息专业的人才，只需要买产品，自己就可以发展有独特需要的东西。这个过程持续了将近五年；第三阶段，就是过去的三年，发现企业开始注重解决方案，更多的从产品本身转移到解决方案，这个解决方案是对企业的竞争和发展是很重要的。我认为在未来会竞争到另外一个阶段，很多将企业需要许多专业的业务咨询工作。如何帮助企业做好改造。如何在改造的过程中，利用计算机的资源支持企业更多的发展。大陆每一个阶段有时候是两、三年，有时候是五年。大陆是这样快速发展的。台湾差不多在十年前进入了一个比较稳定的时期，从解决方案着手，最后才选择什么产品。只是阶段发展不同而已。

 

  记者：怎么看待人才的跳槽？

    孙振耀：很正常。要有能力持续不断培养人才，否则就不行了。不能这批人聚在一起而成功，也因为这批人的解散而失败。惠普到85年到现在，应该说是IT行业的黄埔军校，不知道这么说合适不合适，很多中国老总在惠普公司做过。我们不怕，有持续不断培养人才的能力。我们有商学院不但有办法培养自己的人才，还有办法帮企业培养人才。中国惠普有180多个培养出来的本地的人才，从来我们不担心。我们计划做第三梯队，第四梯队。企业文化要非常强。走向海外的时候才不会迷失。企业文化就像公司的传统。很多人问我企业文化有什么效果，企业文化在环境好的时候，公司快速发展的时候，大家都可以赚钱，股票非常好，没有什么意义。但是在公司困难的时候，效果很大。

   

  记者：您提到平衡、合作和创新的原则，您能说一下这个原则吗？

    孙振耀：我们的环境比较独特。我常常相信，一个企业能够成功，有很多事情要做好。当然不可能每一个都做一百分，有八十分的，有九十分的，但是绝对不能有不及格的。我觉得，在这个过程中，平衡的过程中非常重要的是在你要求员工的过程里面，能不能建立一个长远发展的方向。这样才能帮助他找到平衡点。钢索只看目前的部位肯定不平衡，看得很远，才可以平衡一点。

   

  记者：我想知道，您刚才谈到人才的问题，惠普挑选您的时候用了几项指标？是怎么考察的？

    孙振耀：他们的考察过程是非常非常巨细无疑的过程，会查我在中国以来过去的经验是怎样的。我来大陆是91年，从零开始的，他们会考察我的过去。问了很多过去的成绩。有一个小组在选拔各个国家的总经理，查我过去的指标。第二步，会问很多做过我老板的人。这两个机制最重要，老板会知道这个员工是怎样的。公司选拔国家的总经理，是一个非常严谨的过程，尤其是这么大的国家，一旦选错，对公司的影响很大。我也承认我所承担的责任的重要性。为什么选择我？可能有两点非常重要。第一个，在过去十年来，我在大陆呆的十年，他们看到我对大陆市场发展的了解，这对外企来说是不容易的。了解的意思不在于今天只是知道到秀水街买东西，不是这样的，要预测中国市场未来发展的方向，这是很不容易的。我了解大陆市场，我可以作出市场发展的预测，可以采取行动。第二部分，是看到我在人才培养上所投入的心力。有很多领导是我花很多时间培养出来的，这是一个很重要的基础。

 

中国企业走出国门，人才是关键

    记者：您怎么看待联想现在的转型？

    孙振耀：我不方便说这个事情，每个公司都有它的情况。一个公司的经营中会面临这个过程，从专业到扩大专业领域，都有这个过程。惠普最早做电子仪表后来做计算机、打印、PC机、软件、服务，在每一个阶段我们都面临联想现在走的过程，特别是从电子仪表到计算机，到打印机的过程。这个过程里面，惠普公司是少数几家公司踏出这条路来的，而且现在变成了这么大的模式。关键是观念，公司必须有一个正确的企业文化。你们在这个行业很长时间了，都是专业的新闻媒体，你们常常访问，你们可以讲一件事情，发现有些公司的企业文化就不太适合做什么事情。关键不是在于有没有钱扩张业务，关键是建立一个文化，在扩张业务中，不会让自己的根流失掉。这是很重要的。我相信联想。我也祝福联想能够成功。杨元庆是我的好朋友，经常在一起交流。柳传志也说惠普公司是他的老师，他是一个成功的学生。我认为他有办法的，联想是要建立一个独特的企业文化的。

   

   记者：很多中国公司想做跨国企业，海尔、华为等等。我想问您，企业文化和本地化，跨国企业在异地的发展，您有什么建议？

    孙振耀：跨国企业进入中国，中国的企业跨出国门，以我的经验来讲，看到这么多企业起起落落，成功或失败，我能够总结一些这些人的困难和挑战，就有两个。第一个是否持续不断的培养人才。我在全国建立了八个区域总部，三十多个服务中心，老总怎么派出去的？派到上海、广州、成都、西安、沈阳，我相信老总在当地可以代表惠普公司最优秀的一面。人才的培养是一个非常重要的过程。我跟很多朋友，包括国内的合作伙伴谈这个事情，他们也想跟惠普一样，建立八个区域，也想花钱租一个办公室，但是找不到八个总经理。我说是你可以信任的，你一年可能只跟他见两次，但是他仍然很敬业。

   

   记者：一个企业要融入一个企业，必须要吸收企业的文化，中国企业走出国门，怎么让人家理解他的企业文化呢？

    孙振耀：要人才啊。联想，海尔要走出去，肯定是从山东、北京找的总经理，不是在美国找啊。

   

  记者：海尔是找的当地的。

    孙振耀：那是后来，我说的是起步的时候，刚刚开拓业务的时候，肯定是找内部的人员，建立据点以后，才找国外的人，开拓据点的人是人才。很多跨国企业到中国来，也是先找一个首席代表，这是种子，是人才。要长得好，发芽出来的树跟母公司是一样的，种子不好，苹果树可能变成橘子树。要跨出海外，要有很多种子。中国有八个区，我们有八个种子。各区总经理是我培养出来的。第二个文化很重要，不能说总公司的文化和分公司是不一样的。

 

数字与老总

    记者：有一个记者写了一篇文章，介绍前康柏的中国区总裁李金水的情况，在文中提到，在中国位子越高越难做，做到后来，天算数字，天天看帐单，自己都变成机器人了，最后他喊我不要做机器人，要干自己的事情，要有自己的理想。

    孙振耀：我不方便评论李总个人的看法，我相信那是他个人的选择。成功不成功，就看你自己的选择是什么样子，包括选择以后，是否全新投入做好这个事情，否则就不要做这个选择。IT行业是我一辈子投入最多的，我也非常喜欢。有哪一个行业，不管是外企还是国企不需要算数字的？干老总是不需要管数字的？这是最基本的道理，除非你不干老总。

 

“再往上爬？没有这个愿望”

    记者：有没有想过自己创业？您已经这么有经验了？

    孙振耀：我天天都在想这个问题。

   

  记者：为什么没有行动呢？

   

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