我们大多数人一生中大部分时间都是在工作中度过的。因此，充分挖掘工作的正面效应很有意义。然而，众所周知，工作很多时候很沉闷，机械重复，充满办公室政治，竞争压力很大，我们非但不能从中得到鼓舞，感到兴奋，反而觉得筋疲力尽，心力交瘁。在这种情形下，个人和集体的潜质无法发挥，更不要说我们所服务的公司不断进行创新了。

　　实际上，工作可以是不断创新、令人兴奋的。与他人一起工作时，我们可以充分发挥积极性，在愉快工作的同时为公司创造价值。当我们真正投入到所从事的工作中时，就能体会到所有这些美妙的人类体验。我们称这样的时期为“热点”。

　　热点指某个地点或某段时期，其间员工配合默契，工作积极性高涨，不断创新，工作富有成效，并为此感到振奋。车间、团队、部门、公司、工厂、城市、行业、咖啡厅、走廊或是会议，即任何员工在其间合作愉快，并能充分发挥创造性的时间和地点，都可能成为热点。热点也可以指某段时期，其间员工相处融洽，从而获得极大的满足感，一心一意与公司休戚与共。

　　公司成为热点，将为个人和公司带来可观的价值。对企业领导者而言，挑战在于热点是自然而然出现的，很难加以控制和引导。要将公司打造成为热点，建立在命令和控制基础上旧的领导方式的作用微乎其微，可能还会适得其反。英国石油公司(BP)、IBM和高盛集团（Goldman Sachs）等，都是雇员首选的工作地点， 他们的领导者在其中发挥了关键作用。他们的成功案例表明，建立一种全新的工作生活是完全有可能的。

　　发现热点决定因素

　　对部分世界顶尖公司的研究表明，面对将公司打造成为热点时出现的挑战，每个公司都有各自独特的应对方式。

　　之前的研究中，有三个因素得到了反复重申，引起了人们的注意。第一个因素是，企业领导者往往投入大部分精力，努力创造令员工乐意甚至渴望相互合作的企业氛围。这种合作的意愿对第二个因素，即员工与外界合作的能力，至关重要。第三个因素是能够提出一个有号召力的奋斗目标，充分发挥员工潜质，从而提高公司的凝聚力。

　　以上结论为研究如何将企业打造成热点提供了非常重要的线索。基于这些线索，2003年，以主观能动性和团队合作的本质及其对员工工作表现的影响为主题的大型研究项目，即“合作优势调研”，启动了。此次调研与17个公司的经理人合作，对分布在美国、欧洲和亚洲的42个工作团队的500多名员工进行了调查，主要调查团队成员的工作体验、工作氛围、相互分工，以及他们对团队表现的理解。

　　显然，此项研究体现了古希腊哲学家苏格拉底的思想。苏格拉底发现，遇到重大问题，向雅典大街上遇到的普通行人询问很有用。苏格拉底通过这些谈话对时事进行分析。他相信人们难免犯错，即使是身居高位的人，多数人一直以来坚信的信念也可能是错误的。原因很简单，他们从来没有从逻辑的角度来检验他们的信念。

　　在他这种提问的实践中，苏格拉底发现，虽然求证现存的假设和信念是有价值的，但是最有效的学习方法是证伪。证伪要求运用推理进行假设验证。比如，这个提议背后的假设是什么？我们需要什么数据或证据来证明这些假设是否正确？哪些结论我们认为正确，而其实是错误的呢？哪些结论我们认为错误，而其实是正确的呢？这就是典型的苏格拉底式的问题，是进行严谨、理性对话的前提，对于企业领导者如何通过巧妙提问来激发员工潜力，具有启发意义。

鼓励员工积极提问

　　将企业打造成为热点，需要企业领导者像苏格拉底那样引导大家提出严谨、理性的问题。英国石油公司的布朗（John Browne）用自己的话诠释了严谨和逻辑的概念。“严谨意味着你清楚自己做出的判断—对世界的状态，自身的能力范围，竞争对手的反应，社会政策的现状，以及自身做法是否在政策允许范围的判断，”布朗说。

　　布朗经常引导公司高层管理人员提出富有挑战性的问题。如中期油价会跌到每桶10美金以下吗？这是不可能的，但一旦这种情况出现，会带来什么影响？技术替代率短期内将如何发挥作用？“关键在于通过这种方式，我们保持了积极思考的状态，不断提出问题，并且保证公司其他员工也能做到这一点，”他解释说。

　　大部分公司内部都已形成一种氛围，在这种氛围中，所有疑虑都被视为无知和软弱的表现，提出问题被认为是受到操纵或是有意冒犯。这扼杀了提问精神，使谈话变得形式化，毫无意义。要鼓励员工进行有效沟通，企业领导者当务之急是培养员工提出问题和表达疑惑的习惯，使其成为公司正常运转的一部分。

　　虽然某些管理方法，诸如情景规划（scenario planning）等，为员工提供了机会，对未来的不确定性进行探讨。然而，将提出问题和表达疑惑合法化，企业领导者的个人影响至关重要。在收购活动和产业重组逐渐淡出英国石油公司的历史很长一段时间之后，布朗着手打破了公司内部的形式主义和官僚主义，鼓励员工积极提出问题。这是他留给英国石油公司最重要的财富，大家将会永远牢记这一点。

　　要提出高水平的问题，企业领导者需要及时了解公司内外的各种信息，并进行独立深入的思考。布朗及英国石油公司其他高层管理人员与剑桥（Cambridge）、斯坦福（Stanford）、耶鲁（Yale）等名校的教授及其他研究机构的各类专家都有个人交往，经常拜访他们。“这是与比我们有学问的人交往，”英国石油公司的政策顾问尼克?巴特勒（Nick Butler） 说。

　　推动员工深入交流

　　要将公司打造成为热点，企业领导者的另一个关键任务是在公司中形成一种氛围，使大家能够深入交流。当然，企业领导者也需要处理日常琐事和紧急事件。但是卓越的领导者与员工的谈话决不仅仅局限于日常工作。他们经常问一些开放性的问题，引导员工动脑筋，发挥想象力。此类谈话不但有助于提高企业当前的效益，还可以不断地更新企业的定位，加强员工之间的联系，密切员工与企业之间的关系。

　　郭士纳（Luo Gerster）接任IBM的CEO之后，在第一次高级经理人会议上提出一项新制度：以后开会不准使用高射投影仪和幻灯片。在IBM，会议已经完全程序化了，大家习惯了使用精心制作、内容丰富的彩色幻灯片做正式报告。经理人往往要花大量的时间准备这些幻灯片，放映幻灯片的时间几乎占用了会上所有时间。郭士纳希望大家会上能进行深入交谈，而不仅仅是展示这些精心制作的幻灯片。

　　美国Sun公司（Sun Microsystems）一位部门经理在他的会议室放了一束黑色的小旗子。一旦与会者被认为以任何方式阻碍了沟通的有效进行，他就会举起一枚旗子，让在场的人都看见。一段时间后，员工习惯了使用这种小旗子。沟通质量随之很快提高了。

　　大部分企业领导者都可以想出很多简单的方法，来打破习惯和惯性。这些具体的方法要与公司的历史和文化氛围相适应。企业领导者能够有意识地思考以下问题很重要：哪些因素阻碍了公司员工进行有效沟通？我们可以采取什么措施来消除这些障碍？通过思考以上问题，企业领导者便可以想出一些富有创意的方法，打破旧的习惯和惯性。

　　建立牢固的高层友谊

　　奥美集团(OgilvyOne)创意总监萨瑟兰（Rory Sutherland）相信，“奥美集团经理人的最重要的角色是建立牢固的友谊。” 这里所说的友谊与你在公司经常听到的不是一个概念。显然，建立牢固的友谊对于将公司打造成为热点非常重要。

　　这里所说的“友谊”指的是企业领导团队成员之间关系的质量和深度。糟糕的关系不利于公司的兴旺发达。不仅如此，领导团队的做法直接影响着公司其他成员的做法，向他们暗示了他们什么该做，什么不应该做。

　　对企业领导者而言，建立友谊是需要勇气的。奥美集团在其创始人奥格威(David Ogilvy)领导时期，有着良好的企业氛围。然而到1992年时，它原有的企业文化已经开始僵化，公司高层各自为政，与发展业务相比，他们更热衷于维护自己的势力范围。“伦敦办公室的情况很糟糕，充斥着仇恨与诽谤，”一个高级经理曾这样描述。

　　奥美当时的CEO比尔斯(Charlotte Beers)扭转了这一局面。她邀请所有的业务主管来参加为期两天的户外会议。会上，她打破常规，开门见山地问大家：“我们彼此感觉如何？为什么我们无法合作？我们有没有意识到我们为客户做了什么？”
这次会议是个转折点。开始，讨论进行得很艰难。“我们只是不知道该如何与对方敞开心扉进行交谈，” 那位高级经理人说，“我们习惯了怀着防御心理，彼此以礼相待。我们用了两年的时间，开了8次会议—有些会议甚至改变了我们的性格—学会了如何控制情绪和感受，坦诚相待。就是那个过程，让我们体会到了友谊的力量。”

　　将特有流程制度化

　　公司成为热点，不是人为安排的。但是公司的环境，尤其是公司的惯例和流程，会极大地影响热点的产生及其持久性。选择富有团队精神的员工，加以适当引导，提高其社会化程度，并组织有利于增强集体观念的活动，都有助于营造受员工欢迎的工作环境。以上只是提及了部分措施，大部分措施的制定和传达可以由人力资源部门来承担。

　　但是，公司在制定某些特有的措施和流程时，往往需要企业领导人亲自参与。这些措施与流程是与公司的价值观相吻合的，不是从别的公司借鉴来的成功经验。这就是公司特有的流程，其制定和推行，企业领导者发挥着至关重要的作用。

　　卓越的企业领导者通过公司特有的流程传达自我及公司的价值观。要做到这一点，企业领导者必须很清楚公司的价值观。他们需要通过理性分析来辨别外部哪些公司的举措是最好的。但是，在制定公司特有的流程时，他们则要以公司的价值观为基础，进行一番深思熟虑。

　　英国石油公司有着“团队成员间互相帮助”的惯例，其中体现的哲学理念颇让他们的员工引以为豪。副CEO蔡斯（Rodney Chase）曾说过：“在生活中，我们都知道帮助别人是一件多么快乐的事情。作为母亲、兄弟或是朋友，帮助自己亲近的人取得成功的同时，我们也获得了巨大的快乐。为什么我们不相信在工作中也能做到这一点呢？以前我们认为不可能，但是当你看到，公司员工看到其他的团队成员成功时，感到比自己成功还开心，你就相信了。”

　　企业领导者清楚应该怎么做，才能建立最好的流程。他们不得不布置严格的任务，明确规定时间期限，但这些对于建立公司特有的流程没有作用。公司特有的流程建立在公司价值观基础之上，特有流程的创立更具有偶然性，其过程从本质上来讲，更慢，更复杂，更多体现企业价值观。

　　让公司成为热点需要一整套应对挑战的新规则。这种热点无法通过机械的方法来发展，否则就会完全失去了发展方向。这并不意味着我们束手无策，我们需要采取更微妙、更细微、更复杂的方法。规则开始发生变化，我们越来越多地通过建立新的组合进行创新，增加公司价值；相比之下，提高生产力的具体措施对于增加公司价值的作用越来越小了。

　　原文摘自《欧洲商业论坛》杂志（European Business Forum）（www.ebfonline.com）第28期。该杂志由欧洲管理学院协会（Community of European Management Schools，CEMS）主办，以全球经理人为目标读者，由Caspian出版公司出版。